L'autorité revisitée

L’autorité face à l’éruption des organisations libérées

Aujourd’hui, les entreprises se libèrent et les structures hiérarchiques s’aplatissent.
Qu’en est-il de l’autorité et du pouvoir, deux ingrédients indispensables du leadership. Analyse.

La bienveillance en entreprise est sans doute la mode managériale de 2017. Les hiérarchies s’aplatissent et le pouvoir autoritaire du chef croule sous les critiques, lit-on dans les revues de management et les posts de LinkedIn. Ces deux phénomènes sont-ils liés? Assiste-t-on à un changement de paradigme de la culture managériale ou est-ce simplement un effet de mode? Décryptage.

La tyrannie actuelle de la bienveillance en entreprise s’explique pour plusieurs raisons. Depuis les suicides de France Télécom en 2008 et 2009, la souffrance au travail n’est plus un tabou. Le burnout et les managers toxiques sont des réalités dont on ose désormais parler. En réaction à ce malaise profond, les managers sont appelés à exercer leur rôle avec plus de bienveillance.

Un autre phénomène de société explique ce trend. La mode du mindfullness en entreprise, qui nous vient des Etats-Unis, se diffuse dans les entreprises européennes. De plus en plus de managers affutent leur attention en se retirant du rythme effréné des affaires quelques minutes par jour. Cet exercice spirituel implique également de se mettre à l’écoute de son cœur. Ce qui provoque des attitudes plus bienveillantes envers ses collègues et ses subordonnés.

Ce cadre sommairement posé, il convient désormais de le nuancer. Manager aujourd’hui, comme hier, implique aussi de prendre des décisions difficiles. Comme l’explique le coach Bernard Radon en page 22, le chef d’équipe doit aussi savoir faire avancer les choses. C’est à lui de s’assurer que les gens arrivent à l’heure au bureau. C’est à lui de veiller à la qualité du travail et c’est à lui de faire respecter les objectifs business. Cette posture implique donc un style directif, autant inconfortable qu’indispensable.

Venons-en maintenant aux structures organisationnelles. Depuis les expériences de Jean-François Zobrist en France, le modèle de l’entreprise libérée fait couler beaucoup d’encre. Nous vous présentons dans ce dossier (lire en page 27) le cas de la société genevoise Loyco, construite sur ce modèle. L’idée est de diffuser le pouvoir dans l’organisation pour le donner aux personnes les mieux à même de décider. Ce modèle implique donc un certain lâcher-prise et beaucoup de confiance accordée aux collaborateurs. L’étape suivante sera le modèle de l’holacratie, que plusieurs PME romandes testent actuellement.

Dans les multinationales, on assiste également à une forme d’aplatissement hiérarchique. Avec le trend de l’externalisation de certaines fonctions (les RH en Espagne, la finance en Pologne, l’IT en Roumanie par exemples) la taille des maisons mères se réduit. Et apparaissent une série de centres de compétence, dispersés à travers l’Europe qui fonctionnent désormais en réseau, avec peu de hiérarchie verticale.

Ces deux trends – l’entreprise libérée et l’externalisation de certaines fonctions dans les multinationales – ne doivent pourtant pas cacher une vérité. L’entreprise est un lieu de création de valeur, où le pouvoir hiérarchique est très utile. Comme l’explique Marianne Schmid Mast, professeure en comportement organisationnel à la Faculté des HEC de l’Université de Lausanne, «ce n’est pas la hiérarchie qui est mauvaise en soi mais la manière dont les cadres utilisent leur pouvoir». La chercheuse a montré, notamment lors du Congrès RH des Sections romandes de 2015, que les chimpanzés recouraient depuis des millénaires à des structures hiérarchiques. «La hiérarchie apporte de la clarté et permet d’économiser de l’énergie car elle évite la diffusion de la responsabilité. Elle donne également de la stabilité au groupe car une personne décide pour tous. Si la hiérarchie n’était pas utile, les singes l’auraient abandonnée depuis longtemps», explique-t-elle.

En conclusion, les formes d’organisation hiérarchiques risquent donc bien de perdurer. Les expériences des entreprises libérées ne sont pourtant pas vouées à l’échec. Les premiers témoignages le montrent, elles sont un puissant levier d’innovation et d’engagement. L’autorité du manager, qui lui octroie un pouvoir (lire aussi l’encadré) sont donc deux ingrédients indispensables du management contemporain. Tout l’enjeu réside donc bien dans la manière avec laquelle ce pouvoir est exercé. Et là, la bienveillance a toute sa place. Le leadership est situationnel. Un manager doit savoir changer sa posture d’une heure à l’autre, d’une situation à l’autre.

Les ingrédients de l'autorité

Le numéro de septembre 2017 de Philosophie magazine consacre son dossier aux fondamentaux de l’autorité. Ce texte s’en est inspiré.

L’âge

Disposer d’une longue expérience de son domaine d’activité est indéniablement un attribut de l’autorité. Pourquoi se fatiguer à réinventer la roue quand on peut profiter de l’expérience des anciens? L’âge n’est pourtant pas un sauf-conduit. Avoir de l’expérience implique également de montrer la voie. Sans cette exemplarité, difficile de s’imposer en tablant sur son kilométrage. L’âge et l’expérience risquent également de maintenir un certain conservatisme dans les pratiques. Etre jeune et inexpérimenté permet de penser les choses différemment, de bousculer les habitudes.

Le savoir

La connaissance est une forme de pouvoir. Dévorer les livres et les articles spécialisés, disposer d’une bonne formation universitaire et être un expert dans son domaine renforce l’autorité. Ces apprentissages sont longs à acquérir et formatent la pensée de celui qui les détient. Alors que la connaissance est désormais accessible à tous, savoir la décrypter et l’analyser est une compétence précieuse. Le risque du savant est sa lenteur. Soucieux du détail et de la recherche de la vérité, il aura de la peine
à trancher et à prendre des décisions à l’instinct.

La paternité

Dans mon entreprise, jobindex media ag (éditeur d’HR Today) le patron est aussi le fondateur et l’actionnaire majoritaire. Matthias Zimmermann est un peu notre père. Il veille sur son entreprise comme sur sa famille. Son autorité est naturelle. L’idée de lancer un magazine de ressources humaines est de lui. Les investissements nécessaires pour construire cette marque lui appartiennent. Il protège, surveille et décide. Difficile pour moi ici de critiquer cette autorité-là. Vous comprendrez.

Les titres

Le titre fait la fonction, dit-on. Etre nommé chef d’équipe ou responsable d’unité donne la légitimité du pré-carré qu’on vous a confié. A l’image de la hiérarchie militaire, où les grades garantissent ordre et efficacité, le titre est un ingrédient incontournable de l’autorité. Le terrain est pourtant miné. Que veut-dire Key Account Manager? Quelle est l’autorité d’un Senior Vice Président HR? Les RH le savent bien. Un titre est parfois donné pour compenser le refus d’une augmentation salariale ou d’une vraie promotion.

La parole

Etre capable de parler en public, connaître les codes, savoir utiliser son langage non verbal, sont des atouts puissants en organisation. Le conseiller en formation et en RH Maxime Morand a construit sa carrière sur le verbe. Le bon parleur impose ses idées, enchante les autres lors de présentation en groupe et dispose ainsi d’une réelle autorité. La parole reste cependant un moyen de communication. La forme plutôt que le fond. Les spécialistes vous le diront: inutile d’être bon parleur si vous n’avez rien à dire.

Le charisme

Le charisme est sans doute surévalué en entreprise. Comment le définir avec justesse? La taille, la beauté physique, la maîtrise rhétorique, le soin vestimentaire... difficile de cerner avec précision ce que certaines personnes dégagent lorsqu’elles sont en action. Les revues de management ont consacré des milliers de pages à ce sujet. Pour le coach Bernard Radon (à lire en page 22), le charisme est utile jusqu’au jour où votre supérieur décide de réorienter la stratégie sans vous. «Le charisme c’est bien, dit-il, la clairvoyance c’est mieux»

Le cœur

Un manager bienveillant, souriant et sincère, dispose lui-aussi d’une autorité naturelle. Cette sympathie ne suffira pas pour tenir son rôle mais elle est un atout indéniable. La vie en entreprise est difficile. Les collaborateurs le savent et apprécient d’être traités avec humanité. Cela implique d’être à l’écoute et d’accorder un droit à l’erreur. Un proverbe zen dit: «L’idiot ne pardonne pas et n’oublie pas. Le naïf pardonne et oublie. Le sage pardonne et n’oublie pas». Avoir du cœur est une forme de sagesse. Elle est souvent confondue avec la naïveté.

 

Laisser un commentaire0 Commentaires

Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

Davantage d'articles de Marc Benninger

Commenter

Ces articles pourraient vous intéresser