Le rapport Mettling, une vision technique de la transformation digitale

Une des actualités de la rentrée française est la remise le 15 septembre du rapport Mettling sur «la transformation numérique et vie au travail». L’enjeu auquel le DRH, agent de changement, doit faire face est celui de la réhumanisation des organisations face à ce «changement de paradigme, tant dans la gouvernance de l’entreprise, les modèles d’organisation du travail, l’adaptation des processus et les méthodes de travail, que dans les comportements et la culture d’entreprise», comme le précise le DRH d’Orange Bruno Mettling.

Les phases détaillées de diagnostic et d’analyse des enjeux de ce rapport s’intéressent à: l’impact sur le contrat de travail et ses éléments constitutifs le lieu et le temps de travail, au lien de subordination, critère du contrat de travail; la qualité de vie au travail, avec les difficiles questions de la régulation des usages, de la charge de travail; la fonction managériale.

Jean-Marc Le Gall, ancien DRH de la CNAV, commente: «Ce rapport a deux mérites principaux. Tout d’abord, il établit pour la première fois un lien fort entre transformation digitale et fonctionnement de l’entreprise [...] Il montre clairement que cette transformation remet en cause les frontières traditionnelles de l’entreprise, en bouleversant l’unité d’action, de temps et de lieu du travail.»

Cependant, notre opinion est que ces constats et préconisations restent très centrés sur les aspects légaux de l’emploi (contrat de travail, télétravail, protection sociale, etc.), s’adressent d’abord aux parties prenantes très institutionnelles de l’environnement de l’entreprise et donnent peu d’éléments sur les leviers d’action pour les dirigeants.

La technologie n'est qu'un outil

Le premier danger de cette transformation est d’en faire un projet technique. Or, comme l’indique Frédéric Domon : «La technologie n’est qu’un outil [...] la culture est l’élément le plus important.»

Le second est d’en faire un projet parmi d’autres. Richard Collin mentionnait «alors qu'il s'agit d'une métamorphose globale et ambitieuse [...] non pas seulement d'une rupture de type Uber [...], mais d'un changement de référentiel qu'il faut découvrir, incarner, créer.»

Notre vision de la transformation digitale est de faire un parallèle avec les directions marketing et de considérer le collaborateur, qu’il soit manager ou non, comme le premier «client» du DRH. L’objectif numéro un devient: comprendre ce client, et co-construire avec lui de nouvelles solutions enthousiasmantes. Le DRH positionne ainsi le projet de transformation digitale comme centré sur l’individu et sa place dans un environnement digital.

Prendre soin des collaborateurs

Il y a d’abord une question centrale à se poser: l’objet social du projet. Quelle attention l’entreprise veut-elle fondamentalement apporter à ses collaborateurs? Le projet se veut-il une recherche de mieux-être ensemble, une optimisation des processus et des coûts, un projet technologique, ou peut-être un moyen de «séduire» les jeunes générations?

Il faudra ensuite réfléchir à la promesse employeur. On y intégrera la notion de marque employeur, mais pas que! Par analogie avec les démarches marketing, une des actions à mener est l’analyse des attentes et aspirations par typologie de collaborateurs. Qu’est-ce que l’entreprise veut promettre à son collaborateur? Cette étape permet de définir le curseur entre recherche de performance et épanouissement du collaborateur.

Les autres sujets découleront naturellement. Faut-il réinterroger les valeurs et comportements autour de notions telles que l’autonomie, la prise d’initiative, la coresponsabilité, la transparence? Comment faire évoluer le rôle du manager vis-à-vis du collaborateur, vis-à-vis des RH? Pour les fonctions RH en particulier, comment proposer une individualisation de la gestion des collaborateurs, et par effet miroir quel peut être le recentrage des fonctions RH?

Ainsi, si la digitalisation est une opportunité pour l’organisation, elle l’est aussi pour mettre en évidence un positionnement naturel du DRH en charge des Relations Humaines. Mais elle est d’abord et avant tout une occasion d’interroger, de dialoguer et de construire le futur de l’organisation. On rentre dans l’ère du «caring». Alors, prenons soin de nos collaborateurs!