«Les CEO sont satisfaits des prestations de leurs services RH»

Vous avez interrogé 23 CEO d’entreprises romandes sur leur perception des RH, comment résumeriez-vous leurs réponses?

Eric Spielmann: Les CEO sont satisfaits des prestations de leurs services RH. Sur une échelle de 1 à 10, la moyenne s’établit à 7,5. Ceux-ci citent régulièrement le recrutement, la formation et la gestion administrative comme des domaines d’excellence. De plus, ils n’hésitent pas à considérer leurs RH comme stratégiques en reconnaissant leurs capacités d’innovation ainsi qu’un vrai savoir-faire dans l’accompagnement des transformations managériales et organisationnelles. Ils considèrent également que la fonction RH n’est pas que «Ressources», mais elle est également «Humaine». Tout en précisant que les CEO considèrent que la fonction RH doit être une fonction ou un «outil» au service de la DG et défendre les intérêts de l’entreprise.

Comment expliquez-vous le HR Bashing qui existe malgré cette perception finalement assez positive?

Il subsiste encore de nombreux points d’amélioration, mais ce bilan s’explique facilement. Si les RH se cantonnent dans le rôle voulu par la direction générale, et pour autant que les prestations délivrées soient bonnes, les CEO seront satisfaits. Les RH sont présentes pour soutenir et aider les patrons, pour aller dans leur sens et, parfois même, s’occuper de tâches ingrates. Il est donc normal que les CEO apprécient ce soutien.

Quelles sont vos recommandations pour la fonction RH quant à leur positionnement?

Ce travail a permis de mettre en lumière trois domaines d’actions prioritaires où des améliorations sont clairement attendues.

1. Transformations digitales

La fonction RH reste malheureusement en retrait et peu visible sur ce point. Elle doit s’investir pleinement dans le numérique et le digital (y compris le marketing RH). Les DRH doivent comprendre qu’il est primordial d’intégrer dans leurs équipes des personnes qui ont la capacité de gérer la technologie du cloud et ses multitudes de données, tout en étant capables de faire le lien entre ces données et la réalité des descriptifs de postes et les processus RH classiques vécus. De plus, les RH passent une grande partie de leur temps sur des tâches à faible valeur ajoutée et qui consomment un maximum de ressources. En faisant le pas de la digitalisation des fonctions administratives, elles pourront ainsi libérer du temps et des ressources afin de se consacrer à des tâches non seulement plus valorisantes, mais également à plus grande valeur ajoutée.

2. «CLP» – Crédibilité – légitimité – partenariat

La fonction RH est en manque de légitimité et parfois même de crédibilité. Sur ce point, la question de posture du DRH est primordiale s’il désire être considéré comme un partenaire crédible et écouté. Le DRH doit s’interroger dans quelle mesure il est impactant dans les processus d’accompagnement au changement ou, par exemple, comment il soutient les hiérarchies sur tous les aspects ou les problématiques liés au capital humain. Il doit être visible, faire preuve de courage et «sauter dans la piscine» en allant au front et démontrer qu’on peut lui faire confiance. Pour gagner en crédibilité, il doit également se référer en permanence à sa politique RH.

3. Sensibilité au business

Encore beaucoup de personnes entrent dans les RH par conviction, parce qu’elles aiment l’être humain. C’est bien entendu louable, mais pas suffisant. Les RH doivent s’intéresser au business et se former dans le domaine. Les DRH ont également beaucoup de mal à mesurer et prouver leur valeur ajoutée. Ils doivent pouvoir objectiver ce que rapporte une politique RH et valoriser les prestations RH à travers des indicateurs objectifs ou même en identifiant les coûts cachés. Par définition, un CEO parle chiffres. Le DRH doit traduire les éléments concernant le capital humain, là où le CEO est attendu, c’est-à-dire en chiffres. Dans le cas contraire, le DRH risque de ne pas être entendu et finalement, ne pas pouvoir agir.