Les outils pour stimuler l’esprit d’équipe en organisation

Les membres d’une équipe ont des compétences variées. Il s’agit donc de les identifier et de les orchestrer pour que résonne l’esprit d’équipe. La notion de compétence, vaste débat en soi, a évolué à travers les différentes périodes économiques. Elle peut être définie comme l’expression de capacités individuelles et singulières au sein d’un ensemble collectif, ou encore en termes de savoir, savoir-être, savoir-faire ou savoir-agir. Le savoir-interagir implique de connaître le fonctionnement de l’être humain et ses interactions avec ses semblables.

Les outils classiques pour mesurer la capacité à interagir avec les autres

Que trouve-t-on en général dans la boîte à outils des départements RH? Bilans de compétences, bilans de carrière, batteries de tests de personnalité, de motivation, de QI, de QE, feedback 360, team building, stand-up meeting, serious games, etc. Tous ces outils doivent être replacés dans leur contexte d’élaboration.

Dans la première partie du 20ème siècle, les travaux de nombreux pionniers de la psychologie ont conduit à l’élaboration de tests visant à déterminer des profils de personnalité et comportement (pour le détail des outils mentionnés dans ce paragraphe, voir l’encadré), d’états émotionnels, utilisés de nos jours afin d’optimiser l’adéquation entre la personne, l’équipe ou la fonction. Par la suite, les études de dynamiques de groupes ont permis l’élaboration d’outils tel que la TOB, la PNL, ou encore le Process communication management utilisés pour développer la motivation, le bien-être et la performance des équipes dans un esprit gagnant-gagnant.

Dans les années 80 est né le team building, processus permettant par des activités collectives, ludiques ou non, de resserrer les liens de l’équipe et de créer un environnement de travail favorable. Les premières études sur l’Intelligence Émotionnelle (IE) sont apparues au début des années 1990, en particulier sous l’impulsion du psychologue Daniel Goleman. La réussite professionnelle dépendrait moins du QI ou des diplômes que du savoir-faire émotionnel. L’IE entrerait ainsi pour 70 pour cent dans le succès des décideurs.

Une équipe ne peut être stimulée que si les individus qui la composent sont pleinement motivés. Idéalement, chaque collaborateur devrait avoir fait un choix conscient de son plan de carrière et ses valeurs devraient être alignées avec celles de l’entreprise. Il devrait posséder les compétences nécessaires pour adapter son comportement à la culture de l’entreprise et accepter ses règles de gouvernance. Tant ses objectifs et sa mission professionnelle, ainsi que ceux de l’équipe, devraient être clairement définis et acceptés. A partir de ces pré-requis, les conditions et l’atmosphère de travail, ainsi que les relations interpersonnelles, devraient constituer l’écosystème permettant aux équipes et aux organisations d’atteindre leurs objectifs avec efficience et dans le respect des individus.

Or peu de formations actuelles sont destinées à atteindre cet objectif de façon globale. Afin de mobiliser l’énergie des équipes et donner du sens au travail de chacun, des qualités humaines sont nécessaires telles que l’ouverture, l’authenticité, l’honnêteté ou encore la générosité et l’altruisme.

Un outil novateur en Suisse romande pour stimuler la coopération

Au-delà des classifications, une technique globale prend en compte les compétences et la spécificité de chaque individu pour un fonctionnement optimal du groupe: l’Elément Humain®. Son histoire démarre en 1952 quand le docteur Will Schutz (1), statisticien et chercheur en psychologie formé à UCLA, se voit confier par l’US Navy la mission de comprendre comment des équipes pourraient coopérer au plus haut niveau d’efficacité.

Le travail des équipages consiste à analyser des flux d’informations, de prendre des décisions et d’émettre des ordres. Le tout sous forte pression. La Navy avait constitué de nombreuses équipes aux compétences similaires, qui, placées dans les mêmes environnements, fonctionnaient très bien tandis que d’autres ne fonctionnaient pas ou très mal.

Will Schutz découvrit qu’il y avait deux composantes indispensables pour qu’un groupe puisse délivrer toute sa productivité. Premièrement, chaque membre de l’équipe devait avoir des compétences techniques, et deuxièmement, ces mêmes membres devaient bien travailler ensemble, ce qu’il appela la compatibilité. Plus un groupe est compatible, meilleure est sa productivité (effet C-P).

Il découvrit trois dimensions fondamentales du comportement humain et il créa la théorie FIRO (Fundamental Interpersonnal Relationship Orientation – ou en français Orientation Fondamentale des Relations Inter- personnelles). Grâce à l’utilisation de cette méthode, la Navy put constituer des équipes hautement productives dans 75 pour cent des cas. L’outil principal, le FIRO-B (Behaviors), est une mesure du comportement jugée efficace à 75 pour cent, performance élevée pour un outil psychométrique.

Mais le Dr Schutz était insatisfait. Qu’est-ce qui expliquait les 25 pour cent restant? Il lui fallait aller au-delà du comportement et de la personnalité de surface. Il consacra alors deux décennies à la compréhension du comportement humain en explorant les émotions, le fonctionnement du corps, de l’esprit et des interactions qui les lient. Il expérimenta un grand nombre de méthodes (Gestalt, Rolfing, Feldenkrais, bioénergétique, technique Alexander...), pour produire un changement réel et profond chez les gens, montrant qu’en fait la transformation se fait de l’intérieur vers l’extérieur, et ne peut être imposée.

Will Schutz développa ainsi les ateliers pratiques Elément Humain® pour résoudre les problèmes organisationnels et permettre aux individus, aux équipes et aux organisations d’exprimer tout leur potentiel. La démarche de ces ateliers consiste moins à enseigner un modèle unique ou des «vérités» qu’à créer des conditions amenant les personnes à trouver par elles-mêmes leur propre modèle de leadership, de connaissance de soi et d’estime de soi afin de développer leur performance et d’exprimer tout leur talent au sein des équipes pour le bénéfice de l’entreprise.

Un outil pour recruter, motiver et rémunérer les membres de l’équipe

Cette méthode s’applique également au processus de recrutement. Et permet d’éviter de découvrir la face cachée de son nouveau collaborateur après les trois mois d’essai. Idéalement, tout recruteur cherche à engager une personne sincèrement motivée à exercer ses talents pour contribuer à l’essor de l’entreprise... La méthode Implicit Career Search®, ICS® répond à cette préoccupation. Elle est utilisée avec succès par l’entreprise suédoise Burger (fast-food).

Cette méthode canadienne a été développée par le psychologue Steve Miller en collaboration avec Will Schutz dès 1994. Par une étonnante pédagogie, chaque individu est convié à un voyage d’exploration intérieur au cœur de son être pour repartir vers le monde extérieur armé d’une profonde conscience de soi afin de découvrir ses motivations de carrière. L’individu est alors prêt à définir les étapes de détermination de son plan de carrière précis et concret, adapté à ses motivations les plus profondes.

L’hypothèse sous-jacente de tout l’ICS® est que non seulement chaque individu a une contribution unique à livrer au cours de sa vie, mais que chacun a de plus implicitement et profondément envie de faire cette contribution, qui va venir renforcer l’esprit d’équipe. La réussite de l’équipe va apporter une gratification supplémentaire à la seule rémunération.

(1) Will Schutz, Alain Duluc et Jacques Lecomte: L’Elément Humain: Comprendre le lien entre estime de soi, confiance et performance, éd. InterEditions, 2006,
280 pages.
The Human Element: Productivity, Self-Esteem, and the Bottom Line de Will Schutz (1994). 304 pp, éditions Jossey-Bass Inc.