Les réseaux qui comptent pour établir une posture de DRH

En 2012, 14,4 pour cent des CEO des 2500 plus grandes entreprises cotées au niveau mondial ont changé de job, et 25 pour cent des cadres supérieurs ont également changé de fonction à la City à Londres. Cette accélération de la mutation des cadres et dirigeants est l’un des fondamentaux de la gestion d’entreprise le plus passé sous silence. Ce fléau empêche les entreprises de penser leur stratégie à long terme, bloque les équipes dans la mise en œuvre de ces stratégies et favorise une vision à court terme des trimestres américains. Les DRH doivent gérer simultanément la création de valeur pour leur entreprise et la rapidité de plus en plus grande du turnover. La question fondamentale devient alors: comment générer une stratégie à vue longue dans un environnement changeant en temps réel? Pour cela, le DRH nouvellement promu doit mettre en place une stratégie de réseautage et de maillage extrêmement rapide et ciblée, tant en interne qu’en externe, pour atteindre ses objectifs. Voici la liste des personnes que le DRH doit cibler en priorité et les stratégies à mettre en place pour créer des relais de confiance opérationnels et des leviers pour sa stratégie.

Le CEO, allié puissant, pivot des valeurs

Ce qu’il faut savoir sur lui:
Le CEO est le porteur de la vision de l’entreprise. Il doit être le guide, celui qui fait passer les valeurs et pousse la culture de l’entreprise comme le souligne Tom Peters de Mc Kinsey dans «Le prix de l’excellence». Le DRH doit axer sa stratégie de confiance sur cette culture de l’entreprise, et se faire le héraut du CEO sur ce point.
Pourquoi il est important:
Le CEO est le seul à pouvoir influer sur la culture de l’entreprise et dégager les budgets opérationnels pour opérer les mutations profondes de la culture d’une PME ou d’une multinationale.
Quand l’utiliser:
Le CEO est l’une des personnes les moins disponibles de l’entreprise. Il faudra utiliser son impact lors des présentations annuelles et l’aider à préparer ses présentations sur les valeurs de l’entreprise.
Les préoccupations de cette fonction:
Le CEO actuel est débordé, il doit gérer des marchés de plus en plus fluctuants, avec des employés mobiles. Le DRH devra se poser comme une personne de confiance, un pivot opérationnel des stratégies à long terme sur les valeurs de l’entreprise et sa culture, particulièrement lors des opérations de fusions & acquisitions.
Enjeux divergents et convergents:
Le CEO moderne doit souvent licencier pour éviter le cash burn. Le DRH doit préserver les savoir-faire en interne.
Conseils pratiques:
Le DRH peut créer un observatoire de la culture d’entreprise, mené en interne sur différents critères, et en informer le CEO plusieurs fois par an. Dans une PME, il est bien souvent le confident du CEO autour de la machine à café, particulièrement lors des licenciements où le CEO ressent la solitude du dirigeant. Le DRH influencera sur le CEO si ce dernier voit en lui un allié neutre et indéfectible lors des tempêtes sociales possibles en 2013.

Le CFO, homme de chiffres et de stratégie

Ce qu’il faut savoir sur lui:
Le CFO moderne est également un homme de stratégie, mais la plupart des CFO de plus petites structures sont avant tout les hommes de budget. C’est lui qui va déterminer les budgets de formation.
Pourquoi il est important:
Il met en œuvre la stratégie du CEO. Il rend possible la mise en place de processus d’assessment.
Quand l’utiliser:
Le DRH devra s’en faire un allié pour dégager des budgets.
Les préoccupations de cette fonction:
Le CFO moderne coupe souvent dans les budgets de formation. Le DRH devra produire des rapports chiffrés pour démontrer qu’une main-d’œuvre mieux formée est plus productive.
Enjeux divergents et convergents:
Le CFO et le DRH partagent la vision des crises courtes et puissantes de 2013.
Conseils pratiques:
Le CFO est un homme qui cale ses décisions sur les temps forts de l’entreprise (trimestres, année fiscale). Le DRH pourra profiter des moments de préparation du budget pour faire passer ses messages.

Le Directeur commercial, pouls de l’entreprise

Ce qu’il faut savoir sur lui:
Le Directeur commercial est souvent une personne sociable, en interaction permanente avec les équipes et les clients. C’est un partenaire naturel du DRH.
Pourquoi il est important:
Le Directeur commercial sent les tendances, les marchés, le moral des équipes. Il peut informer le DRH des formations qui marchent et celles qu’il faut revoir.
Quand l’utiliser:
Le Directeur commercial est la tête de pont de toutes les campagnes de terrain, entre la vision stratégique longue du CEO et la vision calendaire du CFO. Il faut l’utiliser à chaque mise en place d’un outil d’assessment ou d’évaluation, comme prescripteur.
Les préoccupations de cette fonction:
Le Directeur commercial est l’homme des résultats, conquérant il sera fort, sur la défensive il se repliera.
Enjeux divergents et convergents:
Le Directeur commercial va chercher à optimiser, former et conserver ses ressources. Il pourra par contre souhaiter licencier les personnes moins productives plus vite que le DRH qui aura tendance à souhaiter davantage les former et les réformer.
Conseils pratiques:
Un point hebdomadaire autour de sujets informels peut être idéal pour garder le pouls de l’entreprise et la confiance du Directeur commercial, qui a besoin de communiquer en permanence et de se sentir écouté et apprécié

Le Directeur Marketing et Communication, relais d’influence

Ce qu’il faut savoir sur lui:
Le Directeur Marketing et Communication est l’autre grand communiquant. Avec le Directeur commer-cial, le DRH et dans certains cas le CEO selon son charisme, c’est celui qui projette le plus les valeurs de l’entreprise au travers des supports de communication.
Pourquoi il est important:
En BtoB (business-to-business), les publicités dans la presse, diffusées par les multinationales, sont souvent destinées non pas aux clients mais à fidéliser les employés.
Quand l’utiliser:
Le DRH doit participer autant que faire se peut à injecter les valeurs de l’entreprise dans les supports de communication.
Les préoccupations de cette fonction:
Le Directeur de la Communication de 2013 manque de budget. Le DRH pourra lui demander de créer des supports internes sans recours aux agences de communication, à plus faible coût, pour mettre à profit ses talents.
Enjeux divergents et convergents:
Le DRH devra convaincre la Direction de la Communication que diffuser les valeurs de l’entreprise en externe est un puissant vecteur de communication.
Conseils pratiques:
Une grande société mondiale de conseil avait été épinglée pour l’utilisation de mannequins préformatés dans ses brochures. Proposez au Directeur de la Communication un shooting photo de vos équipes par un photographe professionnel, un superbe moyen de motivation d’équipe, et des visuels percutants pour votre campagne.

Les Cabinets de chasseurs de tête et de recrutement

Ce qu’il faut savoir sur eux:
Ce sont avant tout des entreprises, qui cherchent leur propre profit.
Pourquoi ils sont importants:
Certaines banques ou entreprises horlogères postent des annonces teasers pour souligner leur bonne santé. Les cabinets restent un pourvoyeur important de main-d’œuvre qualifiée.
Quand les utiliser:
Il s’agira pour le DRH de tisser des relations avec deux ou trois cabinets de confiance, qui connaissent bien les valeurs de l’entreprise.
Conseils pratiques:
Inviter les cabinets de chasse lors de l’Assemblée Générale. Ils pourront anticiper sur les recrutements de l’année prochaine en fonction des résultats financiers de l’an passé et de la stratégie à venir.

Les syndicats et représentants du personnel

Ce qu’il faut savoir sur eux:
Les représentants du personnel sont, comme les médias, les miroirs de l’image sociale d’une entreprise. Il faut leur accorder plus d’attention encore que les autres groupes sociaux.
Pourquoi ils sont importants:
Les représentants du personnel ont un pouvoir puissant, celui d’empêcher de faire, ou de freiner un projet.
Quand les utiliser:
Les syndicats et représentants du personnel doivent être informés en amont de tout projet qui touche à la culture de l’entreprise et au changement de management.
Conseils pratiques:
La clé d’une politique de lien avec les syndicats et représentants du personnel est le dialogue permanent, avant la crise, permettant de connaître leur mode de négociation et d’établir une relation d’homme à homme et non de fonction à fonction. Cela passe par des réunions les plus informelles possible, le plus souvent possible, hors des cadres statutaires et légaux.