Les retombées positives d'un diagnostic d'équipe

Partant du modèle de performance de J. Richard Hackman (professeur de psychologie sociale et organisationnelle à Harvard) et de l’utilisation de l’instrument de diagnostic d’équipe Team Diagnostic Survey (TDS) développé par Hackman et Ruth Wageman (spécialiste en psychologie comportementale à Harvard), et traduit en français sous la responsabilité du professeur Franziska Tschan de l’Institut de Psychologie du Travail et des Organisations à l’Université de Neuchâtel, ma recherche avait pour objectif d’analyser, auprès de 13 équipes de travail situées dans le canton de Vaud, la mise en application des résultats du diagnostic d’équipe par des actions d’amélioration et de renforcement des conditions organisationnelles. Les résultats montrent que la démarche de diagnostic crée une dynamique de collaboration et de solidarité au sein des équipes de travail, offrant ainsi une opportunité de coaching favorable au développement et au bien-être de l’équipe, et dès lors à la performance du groupe.

Les équipes sont soumises à une pression accrue, afin qu’elles réalisent des performances individuelles et collectives toujours plus élevées. Cette exigence de résultats par l’organisation se traduit par un accent mis sur la gestion de la performance dans les pratiques de gestion des ressources humaines, et demande de prendre en compte et d’intégrer des aspects tels que la motivation et l’engagement, les connaissances et les compétences, ainsi que les stratégies de travail.

D’un point de vue méthodologique, l’instrument de diagnostic TDS s’appliquant universellement à tout type d’équipes, c’est cette diversité que j’ai volontairement souhaité maintenir, comme représentation du tissu économique actuel, en fournissant des données empiriques, et dans une approche qualitative, sur 13 équipes situées dans le canton de Vaud. Ma recherche a permis de confirmer les points suivants:

Les équipes identifiées comme ayant des besoins d’amélioration ont toutes entrepris ou planifié des actions d’amélioration. Ainsi, l’utilisation du diagnostic d’équipe a révélé à plusieurs reprises son rôle de déclencheur, soit pour amorcer des changements et donner l’impulsion, soit pour provoquer des décisions ou débloquer une situation au niveau de la direction. L’outil de diagnostic a également joué un rôle de révélateur par l’objectivation de la situation et la visibilité des difficultés, en particulier pour l’encadrement. Il a aussi permis aux cadres relativement récents dans leur fonction de se situer dans leur prise de poste, et aux collaborateurs d’effectuer une introspection sur leur travail.

Mais surtout, la démarche de diagnostic d’équipe apparaît comme extrêmement bénéfique dans l’opportunité qu’elle donne aux responsables d’équipe et aux collaborateurs de resserrer les liens entre eux par la mise en mots des difficultés et des manques, créant ainsi une dynamique de collaboration et de solidarité. Face aux défis quotidiens de la gestion d’équipe et des pressions toujours accrues pour davantage de performance, les responsables rencontrés se sont montrés engagés et motivés à améliorer les conditions organisationnelles de leurs équipes.

D’autre part, la communication, et notamment dans sa partie de formalisation, mérite une attention toute particulière lors du déploiement d’actions d’amélioration des conditions organisationnelles, qu’il s’agit également de conjuguer à la dimension temps. De même, l’implication du département des ressources humaines dans la démarche de diagnostic permet d’observer une formalisation plus systématique et leur rôle moteur non négligeable. A relever toutefois que la démarche de diagnostic a suscité des attentes de la part des collaborateurs, pas toujours réalistes, que l’encadrement a dû ensuite gérer.

Finalement, la démarche du diagnostic d’équipe portant sur l’amélioration des conditions organisationnelles replace les collaborateurs dans leur contexte et permet d’apporter un éclairage objectif sur l’organisation et sur ses zones d’amélioration.