Les risques d’un mauvais management interculturel sont sous-estimés

En ce moment, l'économie suisse affronte d'énormes défis, qui s'accompagnent d'une profonde remise en question de ses valeurs et de ses principes. Pour obtenir une efficacité maximale en cette période agitée, les entreprises doivent offrir un environnement le plus stable possible à leurs employés. Cet environnement ne peut exister que s'il repose sur des valeurs d'entreprise et des principes éthiques convaincants, solides et qui ont été remaniés de manière critique. 

Trop souvent, les chartes culturelles d'entreprise sont constituées de valeurs et de compétences clés recueillies «top-down» ou «bottom-up». Les principes éthiques n'apparaissent souvent que sous la pression externe et n'ont qu'une fonction alibi. 

Se réorienter vers les clients, les produits et les collaborateurs

L'époque des chartes d'entreprise alibis, «nice-to-have» et empreintes d'amateurisme est révolue, tout simplement parce que ces chartes ont manifestement échoué. Il est grand temps de jeter aux oubliettes des slogans tels que «confiance», «transparence», «honnêteté» et «respect», qui sont trop souvent affichés de manière ostentatoire et banale. 

Alors comment faire? Nous proposons ici d'effectuer une analyse de type «Applied Deep Culture Analysis» (trad.: analyse appliquée de la culture profonde), qui permet de procéder à un inventaire culturel détaillé de votre organisation et d'intégrer ces éléments dans la stratégie. Dans un premier temps, l'entreprise doit déterminer le type de culture qui lui sied: soit sur une monoculture forte, soit sur une multiculture forte (composée d'un grand nombre de monocultures locales). Puis, elle va définir quelles sont les «Deep Cultures» à implémenter, en fonction des orientations futures de leurs clients, de la nature de leurs produits et services ainsi qu'en fonction des orientations culturelles de leurs employés et des propriétaires de l'entreprise.

L'accent est mis sur l'adaptation effective au profil culturel recherché du style de conduite et du comportement des collaborateurs, de la communication interne et externe ainsi que des principes didactiques pour la formation du personnel. 

En outre, les managers sont choisis en fonction de leur profil culturel individuel et engagés dans des positions d'interface stratégique, où ils peuvent prendre directement influence sur le processus de changement. D'autres managers sont invités à adapter leur comportement culturel, pour se calquer sur la culture d'entreprise visée ou pour être en mesure de se mouvoir entre les différentes cultures et sous-cultures. 

Le profil culturel d'un individu se compose de la façon de penser, de la structure de personnalité et des valeurs (Deep Culture). Ces trois éléments, qui interagissent à plusieurs niveaux, se manifestent dans les attitudes profondes, les convictions, les valeurs et les principes éthiques de chaque individu.

Le role des RH dans le processus de changement

Ces entreprises se servent des mêmes instruments pour prévoir les conflits culturels internes et externes, pour les comprendre, pour les éviter et pour les résoudre. Seules des analyses approfondies et expertes des origines du conflit permettent de trouver des solutions durables. 

Pour ces raisons, il est essentiel que les RH fournissent au management l'ensemble des instruments relativement simples de «Applied Deep Culture» et qu'elles lui offrent un soutien total durant les phases de la vérification de la culture, de l'établissement des profils culturels ainsi que de l'orientation culturelle.