«L'objectif n'est pas l'harmonie, mais la capacité d'agir»

Le terme «agent secret» évoque pour beaucoup James Bond. Quel est le rapport entre cette image et la réalité?

Leo Martin: L’individualisme et une mentalité de bagarreur n’ont pas leur place dans les services secrets. Ceux-ci emploient des experts hautement spécialisés qui travaillent en équipe. Les décisions ne sont pas prises dans la précipitation, mais après concertation, avec des rôles clairement définis et dans un climat de confiance mutuelle. Quand cela fonctionne, c’est de manière discrète, précise et fiable, comme une montre suisse.

Très bien, c’est clair! Vous étiez donc agent secret…

J’ai travaillé pendant près de dix ans pour un des services de renseignement allemands. Ma mission: convaincre et accompagner des personnes dans des environnements à haut risque. J’ai encadré des informateurs qui prenaient chaque jour des risques personnels élevés. Une erreur pouvait avoir de vraies conséquences. Dans ce contexte, il n’y a pas de «deuxième chance». C’est pour cela que les stratégies que j’ai apprises sont si efficaces pour les managers.

Qu’est-ce que cette expérience vous a enseigné?

Manager sous pression fonctionne partout de la même manière. Que ce soit dans le milieu de la criminalité organisée ou dans une salle de conseil d’administration, les humains réagissent aux situations stressantes selon des schémas similaires.

Les dirigeants apprennent à gérer le sort d’une entreprise. Cela ne suffit pas?

Lorsque le temps est au beau fixe, la plupart des cadres dirigeants communiquent avec aisance. Mais le vrai leadership se révèle lorsqu’il s’agit de prendre des décisions impopulaires, imposer des directives «d’en haut» ou gérer des situations où les inconvénients l’emportent sur les avantages.

Un exemple concret?

Deux départements s’affrontent, chacun pense avoir raison. Classiquement, on modérerait, on apaiserait, on chercherait un compromis. Dans mes formations, je montre comment désamorcer immédiatement la tension en reconnaissant et en redirigeant consciemment la dynamique émotionnelle. L’objectif n’est pas l’harmonie, mais la capacité d’agir.Les différends peuvent subsister sans dégénérer en conflit.

Beaucoup de managers échouent à porter des décisions impopulaires. Pourquoi?

C’est un sujet très sous-estimé. Les cadres se retrouvent rapidement dans des conflits de loyauté. Lorsqu’ils prennent intérieurement leurs distances avec la décision, ils paraissent faibles. Il s’agit d’apprendre comment représenter ces messages sans se renier, en distinguant clairement son rôle, sa responsabilité et son opinion personnelle. Cette séparation renforce la crédibilité, même sous pression.

Cette distinction semble simple en théorie, mais difficile à appliquer sur le terrain?

La logique de communication change une fois la décision prise. La phase d’échange, de pondération et d’argumentation est terminée. La décision est arrêtée et ne se négocie plus. Un piège psychologique fréquent survient lorsque le manager de proximité continue à remettre en question la décision sur le fond. Entrer alors dans un jeu d’arguments et de contre-arguments est une erreur: cela conduit presque toujours à une spirale de frustration des deux côtés. Il est plus efficace de maintenir sa position tout en faisant preuve de compréhension tactique à l’égard des émotions et du point de vue de l’autre. Celui qui commence à se justifier donne involontairement le signal que la décision est négociable, ce qui ne fait qu’accroître la frustration en face.

Bio express

Leo Martin est un ancien agent secret, criminologue et auteur de plusieurs best-sellers. Pendant dix ans, il a travaillé pour un grand service secret allemand et a gagné la confiance de personnes issues du milieu du crime organisé. Aujourd’hui, il compte parmi les experts les plus demandés en matière de communication, de confiance et de compréhension humaine, et intervient régulièrement auprès d’entreprises de premier plan.