Motivation et performance: transformer l’approche managériale

Peu importent le genre, l’âge ou le secteur d’activité, les auteurs montrent, se basant sur un échantillon de 3435 personnes provenant de neuf pays sur quatre continents, que ces résultats restent constants (1). Cette conclusion vient soutenir la théorie de l’autodétermination (voir encadré).

Pour activer la motivation intrinsèque de l’individu, l’entreprise doit pouvoir répondre aux besoins psychologiques de base de ses collaborateurs. Concrètement par exemple:

• S’assurer que l’employé peut déployer pleinement ses compétences dans le poste qui lui est attribué. Il peut de manière épisodique se trouver dans une zone d’inconfort, car une tâche spéciale lui a été confiée, mais ce ne doit être que momentané. Mettre à l’épreuve de manière répétitive les compétences d’un collaborateur a un impact négatif sur sa performance. Exemple classique: nommer à un poste de middle manager un expert technique, qui se trouve en permanence dans un déficit de compétences managériales.

• Développer l’autonomie de la collaboratrice dans la réalisation de ses objectifs en apportant un cadre clair, notamment la vision et les délais, mais en lui laissant la liberté de choisir les moyens. Contre-exemple commun: le micro-manager, qui empêche toute autonomie dans la réalisation de l’activité.

• Renforcer la collaboration et la construction des liens entre collègues, par exemple en développant des structures organisationnelles plus floues, où la place de la collaboration est valorisée. Concrètement : éviter des types de reconnaissances et compensations individuelles pour privilégier la reconnaissance de groupe.

Le coaching est un outil efficace de gestion du capital humain, qui participe au développement de la performance, en lien avec plaisir et bonheur. Il s’agit donc d’inclure les techniques de coaching dans la formation des managers.

L’objectif? En faire des managers coach, à l’écoute de leurs collaborateurs, travaillant à les responsabiliser et à leur garantir une autonomie suffisante, en leur permettant de déployer au mieux leurs compétences, tout en étant garants du cadre de fonctionnement, de la vision de l’entreprise et de ses valeurs.

C’est par exemple une démarche que le groupe Nestlé a récemment mise en œuvre pour ses 330’000 employés, conscient de tout l’effet positif sur la performance, la motivation et l’engagement de son capital humain.

(1) “The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries”, Gagné M. & al., European Journal of Work and Organizational Psychology, 2014