«Plus un employé est âgé et formé, moins il aura tendance à quitter l’organisation»

Vous avez étudié les raisons derrière les intentions de départ du personnel soignant d'un EMS suisse romand. Quelles sont-elles?

Une partie de ces intentions est contextuelle. Le travail en EMS est difficile et le vieillissement de la population accentue ceci. En effet, les seniors arrivent de plus en plus tard en EMS, ce qui est dû à diverses mesures mises en place par l’Etat pour qu’ils puissent rester à la maison le plus longtemps possible, et ils sont donc plus dépendants physiquement des soignants. Certains de ces derniers développent d’ailleurs des douleurs physiques sévères. Les résidents qui entrent plus jeunes en EMS présentent souvent des démences avancées, qui entraînent des comportements violents vis-à-vis du personnel. Le système de dotation en effectif n’a pas changé avec l’évolution de la démographie, ce qui implique un manque d’effectif constant, renforcé par un taux d’absentéisme élevé. De plus, les salaires des soignants en EMS vaudois sont régis par une CCT et ne sont pas compétitifs face à ceux du canton de Genève ou du CHUV.

Vous avez aussi montré les leviers de rétention de ce même personnel. Quelle est la part liée au sens au travail?

Mon étude s’est focalisée sur trois paramètres liés à la rétention du personnel: la vocation (sens au travail), l’engagement et la satisfaction au travail. Les deux premiers ont pu être reliés à la rétention. Cependant, même si la satisfaction au travail n’a pas pu l’être, celle-ci a pu être reliée aux deux autres paramètres. Pour les soignants interrogés, le sens au travail semble être un levier de rétention central, avec l’engagement et la satisfaction au travail comme intermédiaires entre la vocation et la rétention. En effet, il semble que les personnes plus engagées sont plus satisfaites dans leur emploi, ce qui fait qu’elles ont plus de chance de percevoir qu’elles vivent leur vocation. Ceci implique qu’elles n’ont pas l’intention de quitter leur emploi. Des caractéristiques individuelles, comme l’âge et la fonction, sont également liées à la rétention de ce personnel; plus un employé est âgé, moins il a l’intention de quitter l’institution et les collaborateurs plus formés sont également plus fidèles.

Votre étude indique qu'il y a des causes organisationnelles qui poussent les collaborateurs à quitter leur employeur. Pouvez-vous nous en dire un peu plus?

Celles-ci sont variées, comme le leadership, le sentiment de justice organisationnelle, la reconnaissance, la culture, etc. L’organisation joue aussi un rôle primordial en ce qui concerne le sens au travail, et plus particulièrement le fait de vivre sa vocation. En effet, afin de pouvoir observer des conséquences positives à la vocation d’un individu, il faut un alignement entre la vocation et le contexte organisationnel; ce dernier peut représenter un obstacle à ce que les employés vivent leur vocation ou être un facilitateur. L’organisation peut donc créer des conditions qui permettent aux individus de poursuivre leur vocation, comme par exemple en laissant une marge de manoeuvre à chaque employé pour modeler son poste, afin qu’il puisse y trouver du sens (job crafting).