Quand la performance collective émerge-t-elle des talents individuels?

Dans notre économie de la connaissance, le rôle du capital humain comme vecteur de performance organisationnelle semble ne faire aucun doute. L’expertise et l’expérience accumulées par les collaborateurs figurent parmi les meilleurs atouts dont dispose une entreprise pour asseoir son avantage concurrentiel.

Et c’est parce qu’elles visent à recruter, sélectionner, développer, mobiliser ces talents que les pratiques de gestion des ressources à haute performance seraient immanquablement une clé du succès de l’entreprise. Derrière cette rhétorique type de la gestion stratégique des ressources humaines, les doutes émergent: ces talents individuels, stars parfois capricieuses, onéreuses et infidèles, suffisent-ils à construire la performance collective?

Notre enquête, menée au sein de 60 business units (BUs) issues de 7 Knowledge-Intensive Firms de la place luxembourgeoise, a examiné les processus d’émergence du capital humain en se centrant sur deux questions. A quelles conditions le capital humain individuel conduit-il à une ressource collective gage de performance pour l’entreprise? Les pratiques de gestion des ressources humaines ont-elles une influence sur ces processus?

Les directeurs, d’une part, près de 400 collaborateurs, d’autre part, ont été interrogés quant aux pratiques de GRH mises en œuvre, à différentes dimensions constitutives du capital humain à l’échelle individuelle et collective et aux indicateurs de performance de la BU.

Que nous enseignent les résultats statistiques? D’abord, la relation entre le capital humain individuel et collectif n'est pas systématique: les composantes du capital humain individuel ne deviennent une ressource utile à la performance que dans les BUs au sein desquelles les collaborateurs partagent un engagement affectif fort. Ce sentiment d’appartenance et d’attachement au projet commun est un facteur indispensable pour que les talents individuels puissent bénéficier à l’entreprise.

Ensuite, deux faisceaux de pratiques de gestion des ressources humaines influencent favorablement le processus d'émergence du capital humain. Les pratiques orientées vers l’acquisition et le développement des compétences, par un recrutement attractif et élitiste et par des opportunités formelles et informelles d’apprentissage, renforcent les composantes individuelles du capital humain. L’engagement affectif collectif, véritable potentialisateur du capital humain individuel, est pour sa part encouragé par les pratiques d'autonomisation et d’empowerment qui impliquent les collaborateurs dans la prise de décision.

Loin d’émerger des seuls talents individuels acquis à force d’image de marque employeur, de sélectivité et de formation continue, la performance nécessite aussi cet ingrédient oublié d’une gestion trop stratégique et économique des ressources humaines: le désir de s’engager dans une entreprise collective qui procure sens, plaisir, appartenance et possibilité de prendre part aux décisions.