«Soigner sa marque crée le lien avec les employés»

Dans chaque marque se cachent deux forces: l’identification qui réveille l’envie; la différenciation qui renforce la compétitivité. Ces deux forces permettent de soutenir de manière ciblée une culture d’entreprise. Voici deux cas pratiques qui illustrent ces propos. Le premier explique comment la marque permet d’accompagner un projet de changement profond en se basant sur le capital humain et culturel existant, le second comment recruter de nouveaux talents qui cadrent parfaitement avec une culture d’entreprise.

 

Huit entreprises, huit marques, huit cultures. C’est ainsi que le groupe BOBST se positionnait en 2011 sur un marché hautement compétitif, au niveau des ventes et du recrutement des talents. Et BOBST aujourd’hui? Il y a une entreprise, une marque, une culture pour tous les sites dans le monde entier, et une réputation d’employeur à la pointe de l’innovation. Que s’est-il passé? En 2011, le fabricant de machines a démarré un programme de transformation.

 

Une des mesures était l’intégration des entreprises acquises au cours des années dans la nouvelle marque. Cela signifiait pour les employés une remise en question profonde et complexe de leur culture.

 

Ce processus d’intégration a évidemment généré des peurs de perdre l’existant. Pour cette raison, les décideurs ont été impliqués dès le début, ce qui a permis un déploiement plus rapide de la marque. Autre facteur clé de succès, un réseau de 50 ambassadeurs internes a été mis en place. Responsables de la marque, ils ont dirigé son processus de déploiement tout en respectant la stratégie de communication interne de l’entreprise (voir photo). Finalement, des articles ont été publiés à travers les divers canaux de communication de l’entreprise sur les employés et les projets qui renforçaient la marque, comme le programme d’excellence opérationnelle (voir photos).

 

La marque est devenue comme l’étoile Polaire du groupe. Les valeurs du groupe sont connues et vécues. La marque est source de fierté pour les employés et génère de l’envie chez des acheteurs ou employés potentiels.

 

Roche pourvoie chaque année 11000 postes, et reçoit plus d’un demi-million de candidatures. Mais les candidats cadrent-ils avec la stratégie d’innovation et la culture de Roche? Et comment gérer à l’échelle mondiale une marque employeur et garantir sa rentabilité?

 

Roche a choisi de renforcer sa marque employeur sur la base d’une approche combinée entre: une étude de marché globale sur son EVP (Employer Value Proposition - Proposition de valeur de l’employeur), un positionnement stratégique de la marque, et une présentation de la marque employeur qui se

différencie nettement de la concurrence. Les fondements de cette approche: la culture d’entreprise de Roche et le Purpose Statement de Roche «Doing now what Patients need next» (énoncé de la mission de Roche: «Faire maintenant ce dont les patients auront besoin dans le futur»). Pour s’assurer de recruter des candidats non seulement exceptionnels, mais également en accord avec la culture, Roche a revu les attributs de son EVP. Sur cette base, l’entreprise a développé une identité visuelle reflétant des messages clés de la marque employeur et cela adapté à différents groupes cibles (voir photo).

 

Pour le déploiement, l’entreprise a mis en place ce qu’ils ont appelé une Employer Brand Toolbox (une boîte à outils marque employeur – voir photo). Elle permet aux équipes RH globales de choisir dans un répertoire de textes et d’images les messages qui ont du sens dans leur contexte particulier.

Le résultat: une présentation de la marque employeur innovante qui permet à une entreprise pharmaceutique un positionnement fort et différencié dans sa lutte globale pour des talents.

 

BOBST et Roche sont deux exemples d’introduction d’une marque basée sur une stratégie et mise en place pour des publics précis. C’est ainsi que la marque donne un nouvel élan à l’entreprise, devient un nouveau repère pour une culture d’entreprise et crée le désir chez le collaborateur.