Un manque d'identification des employés aux valeurs et le turnover grimpe

Tout pour bien faire, et pourtant

Jeanne a tout pour être une manager appréciée de son équipe. Elle se montre généralement à l’écoute et fait preuve de disponibilité en cas de besoin. Elle sait également être ferme lorsque cela est nécessaire. Or, ses collaborateurs ne sont pas investis et le turnover est anormalement haut dans son secteur. Auprès de son nouvel employeur, elle peine à atteindre les objectifs liés à sa mission.

L’entreprise dispose pourtant d’une excellente image auprès du public. Elle met en avant un certain nombre de valeurs d’excellence orientées clients qui ont été partagées dans chaque équipe, à renforts de workshops et de communications internes, afin que chacun puisse les incarner au quotidien. Tous ses collaborateurs connaissent les valeurs de l’entreprise sur le bout des doigts.

Jeanne aimerait comprendre ce qui se passe parmi ses collaborateurs. Elle a organisé des séances individuelles dans le but d’identifier d’éventuels problèmes à résoudre. Chaque collaborateur ayant participé à un entretien avec Jeanne s’est déclaré satisfait de son travail et de l’entreprise, également des prestations sociales de celles-ci. Mais hormis quelques insatisfactions liées à des avantages et certains conflits personnels non résolus entre ses collaborateurs, elle ne peut mettre le doigt sur ce qui générait autant de désinvestissement et de départs.

Après divers essais d’ateliers de cohésion de groupe qui se sont avérés infructueux, Jeanne s’est mise à douter de sa capacité à créer un climat de travail épanouissant autour d’elle. Talonnée de près par les ressources humaines, son niveau de stress s’est élevé au point de générer une fatigue chronique et de légers troubles cognitifs.

La solution devant les yeux

C’est un slogan énoncé ironiquement par l’un de ses collaborateurs durant un workshop annuel dédié au rappel des valeurs qui sauva Jeanne d’un licenciement: «La réussite d’un seul est la réussite de toute l’entreprise!» Comment n’avait-elle pas vu ce qui était devant ses yeux?

Le système de valeurs qui avait été élaboré par une équipe de marketing payée rubis sur l’ongle ne tenait pas compte des collaborateurs. Ces mots qui se voulaient fédérateurs dépossédaient en réalité l’individu de tout succès, l’attribuant à l’entreprise. Par volonté de ne pas faire de retour sur les réussites de leur personnel afin de ne pas créer de compétition néfaste en son sein, la direction venait d’anesthésier la capacité de chacun à se sentir utile et œuvrer pour des buts communs.

Si en apparence tout allait bien, chacun se sentait dépossédé de son travail et développait une distanciation vis-à-vis de son employeur. Cet éloignement était en somme un moyen de se protéger d’une profonde déception de voir son travail et ses progrès absorbés sans retours positifs.

Valoriser la contribution de chaque individu

Si le sentiment d’appartenance, d’unité et de fusion est gage d’un accroissement de la productivité au travail, il est indispensable de passer par une quittance individuelle de ce que chaque individu peut apporter à la collectivité. Ainsi, chacun se sent à sa place dans un tout.

Jeanne changea alors de stratégie et se mit à donner des feedbacks positifs à son équipe, félicitant chacun pour son travail et illustrant l’impact que celui-ci avait eu sur le produit final. Elle proposa d’élaborer une charte d’équipe avec ses collaborateurs qui finalement, sans grande surprise, adhérait aux valeurs de l’entreprise. Petit à petit, le taux d’absentéisme diminua et Jeanne pu prendre soin d’elle et à son tour s’identifier à son employeur.

(1) Membre du groupe APM, leader mondial des services à la personne et actif dans 12 pays dans le monde, Ingeus Suisse a accompagné plus de 3’500 personnes, avec une problématique de santé, pour retrouver leur employabilité.