Conseils pratiques

Vu de loin, vu de près: rigidité versus flexibilité

Trop souvent nous considérons que les gens qui acceptent l'ambiguïté, s'ajustent au cours des choses et n'ont pas besoin de tout contrôler pour être à l'aise, sont par définition souples. Or certains se montrent parfois psychorigides dans leur flexibilité!

Quentin, 34 ans, ne gère pas, à proprement parler, une équipe, mais il est responsable de l’intégration et de la formation interne de Benjamin, 26 ans; il est officiellement son supérieur hiérarchique. À travers cette expérience, il cherche à confirmer son envie de devenir manager ainsi qu’à évaluer son potentiel. Les deux hommes sont spécialistes en santé et sécurité au travail et travaillent au sein d’une petite section affectée à cette question dans une compagnie d’assurance; ils sont notamment chargés de monter, d’adapter et d’animer des sessions de formation pour des clients qui en font la demande. Quentin a débuté en 2018, après une première expérience de quelques années dans une institution. Quant à Benjamin, il s’agit de son premier emploi après l’obtention de son master en psychologie de la santé; il est impatient de se lancer dans la vie professionnelle et de faire ses preuves.

Organisé et rigoureux, Quentin est un spécialiste reconnu. Il fournit un travail régulier et d’excellente qualité du 1er janvier au 31 décembre, du matin au soir. Cette capacité à délivrer des résultats constants et son exigence élevée en font un partenaire professionnel particulièrement fiable. Ses collègues apprécient aussi son humeur stable; il contribue grandement à l’harmonie de l’équipe qui comprend plusieurs personnalités impulsives. Par ailleurs, cette fonction lui tient beaucoup à cœur et il a préparé un programme précis, qu’il a structuré étape par étape pour permettre à son subordonné de progresser de façon efficace.

Poutant, quelques semaines à peine après être arrivé, Benjamin, se sent à l’étroit. Il a l’impression que son responsable est toujours sur son dos, à contrôler toutes ses activités; il aimerait pouvoir s’organiser plus librement et travailler différemment. Il déplore aussi le fait que Quentin ne prenne pas en compte ses idées et ne le laisse pas encore prendre une réelle place dans les formations. Il ne comprend pas non plus pourquoi Quentin s’entête à utiliser certaines méthodes de travail qu’il juge lourdes et peu innovantes. C’est pourquoi, pendant les vacances de son responsable, Benjamin décide, lors d’un entretien avec un client, de ne pas adopter à la lettre la procédure ad hoc et opte pour une approche davantage centrée sur l’autre.

Après une brève introduction, il laisse son interlocuteur exprimer librement ses attentes et rebondit sur ses propos pour aborder tous les points prévus. Toutefois, pas encore conscient de tous les enjeux, il omet certains détails importants. Au retour de Quentin, il l’informe de son initiative. Cependant la réaction n’est pas du tout celle attendue. En effet, si la façon de procéder de Benjamin a permis de gagner en fluidité sur le moment, en revanche, en raison de son manque de cohérence et d’attention à certains enjeux, l’échange doit être repris et complété, ce qui au final fait perdre du temps, mais aussi en crédibilité auprès du mandant.

Quentin en déduit qu’il n’a pas utilisé la bonne méthode pour transmettre ses consignes à Benjamin qui, de son côté, ne bénéficie pas d’une expérience suffisante pour saisir l’utilité de respecter strictement la procédure. Il prend alors le temps, au cours d’une longue séance, de reprendre le tout avec lui, en s’attachant à donner du sens. Après des explications que Benjamin juge interminables et qu’il écoute à peine, excédé, il explose «moi cela ne me convient pas du tout de travailler ainsi, ce n’est pas ma façon de faire».

Surpris de cette réaction, Quentin est désarmé; il en réfère donc à sa propre hiérarchie. Ensemble ils revoient l’encadrement de Benjamin avec lequel ils reprennent la méthodologie à suivre pour acquérir les compétences nécessaires avant de pouvoir fonctionner de manière plus autonome; ils prévoient aussi un soutien plus pointu. Ils saluent également au passage l’enthousiasme de Benjamin et le félicitent pour son investissement. Pendant les semaines qui suivent, Benjamin reste distant et finit par donner son congé. Le dernier jour, il confie à Quentin qu’il souhaite évoluer dans une structure hiérarchique plate et plus agile, car il doit bien constater que les systèmes verticaux ne lui conviennent pas; ils sont trop figés!

Vu de loin, Quentin, à cause de son formalisme, apparaît comme une personnalité quelque peu rigide et Benjamin semble plutôt souple et prompt à innover.

Vu de près, c’est plutôt l’inverse; par son incapacité à entrer dans une autre logique que la sienne, Benjamin fait preuve de rigidité. Quant à Quentin, il est plus souple qu’il n’y paraît; il cherche à adapter ses méthodes et demande aussi conseil et soutien.

L'analyse

Trop souvent nous considérons que les gens qui acceptent l’ambigüité, s’ajustent au cours des choses et n’ont pas besoin de tout contrôler pour être à l’aise, sont par définition souples. Or certains se montrent parfois psychorigides dans leur flexibilité! Ils ne savent pas, même si temporairement cela se justifie, respecter les procédures ou tenir une ligne. Si Benjamin avait su suivre une méthode, certes peu stimulante à ses yeux, mais efficace en phase d’apprentissage, il aurait pu se construire efficacement des bases solides et des compétences qui lui auraient ensuite permis d’exploiter sa nature ouverte et créative.

Structure et souplesse ne s’opposent pas forcément. Les individus structurés aiment dominer l’imprévu et rester fixés sur l’objectif; décidés, ils veulent maîtriser les situations. Ce trait de personnalité s’avère néanmoins plus ou moins rigide; comme c’est le cas pour tous les autres traits, y compris la flexibilité. En effet, les individus qui, dans l’action, affectionnent laisser le jeu ouvert afin de capter de nouvelles possibilités et s’adapter en permanence, le font aussi avec peu ou prou de rigidité.

Par un réflexe défensif, c’est souvent l’autre que nous considérons comme rigide, pas nous-mêmes! Rarement, pour ne pas dire jamais, je n’ai eu de clients qui m’ont demandé, même de façon implicite: «Je suis rigide aidez-moi!» Au contraire, le besoin formulé est plus souvent de type: «Mon chef, ma collègue ou mon subordonné, ne veut rien entendre, c’est un mur, aidez-moi à lui faire comprendre...». Le rigide, c’est l’autre, celui qui ne veut pas entendre le fond de nos propos, com- prendre notre mode de perception et entrer dans notre monde. Ce qui est clairement difficile.

Cela nécessite de prendre des lunettes qui ne sont pas les nôtres, de remettre en question un mode de représentation fondamental sur lequel nous avons construit notre identité; cela peut être déstabilisant, voire désécurisant.

En cette période où les positions sur des sujets brûlants donnent lieu à des tensions au sein des familles, des équipes de travail et de la société, soyons attentifs à comprendre l’autre avant de le juger rigide! Comme le disent les enfants: «C’est celui qui dit qui est!»

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Annabelle Péclard est psychologue du  travail et co-directrice du Cabinet Didisheim.

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