Auf der Suche nach den 
Superstars von morgen

Gemeinhin werden nebst der Personalentwicklung im Talentmanagement auch die Bereiche Recruiting und Mitarbeiterbindung miteinbezogen. Angelehnt an den Begriff Customer Experience, der sämtliche Erlebnisse eines Kunden in Zusammenhang mit einem Produkt oder einer Dienstleistung beschreibt, hat sich im Zuge des digitalen Wandels inzwischen der Begriff der Employee Experience etabliert.

Dieser beschreibt die Erfahrungen der Mitarbeitenden in Bezug auf Engagement, Kultur und Performance am Arbeitsplatz. Wie die Mitarbeitenden ihr Arbeitsumfeld erleben, ist entscheidend dafür, wie sehr sie sich ans Unternehmen gebunden fühlen – mit allen Konsequenzen auf Wechselbereitschaft oder Lernbereitschaft. Die Employee Experience kann beispielsweise durch das Überstülpen von Digitalisierungs-Massnahmen getrübt oder durch Kollaboration und Wir-Gefühl gestärkt werden.

Firmen, die den Talentbegriff weiter fassen, sind innovativer als jene mit einer elitären Talentdefinition. Das geht aus der Kienbaum Talentmanagement-Studie 2018 «Trust in Talent» hervor. «Um innovativer zu werden, müssen Organisationen über eine integrativere Talentdefinition nachdenken und bestehende Systeme in Frage stellen», sagt Studienleiter und Kienbaum-Berater Eberhard Hübbe.

Viele Unternehmen haben sich bisher mit ihrem Talentmanagement weitestgehend auf die Mitarbeitenden in erfolgskritischen Positionen fokussiert und sich auf die High Potentials im Unternehmen konzentriert. Demnach ist das Talentmanagement in knapp ­70 Prozent der Unternehmen nur auf Führungspositionen ausgerichtet und fördert ausschliesslich den vertikalen Aufstieg.

Talentmanagement 4.0

Nur in jedem dritten Unternehmen können sich Mitarbeitende jedoch abseits der klassischen Karrierepfade entwickeln. «Talente sollen sich jahrelang auf Positionen hin entwickeln, die es bald so schon nicht mehr geben wird», so Hübbe. «Unternehmen brauchen andere Entwicklungskonzepte und Karrierelandschaften.»

Der Studie zufolge unterschätzen die Personalverantwortlichen die Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit der Talente: 83 Prozent der Mitarbeitenden sehen sich als hauptverantwortlich für ihr eigenes Fortkommen im Unternehmen, während lediglich 42 Prozent der befragten Personaler angeben, dass die Mitarbeitenden selbst ihre Entwicklung in der Organisation steuern können. «Fähige Mitarbeitende sind heute die besten Experten für ihre eigene Karriere. Ihre Führungskräfte sollten durch individuelles Coaching und dauerhaften Dialog beraten, aber keine strikten Pläne vorgeben.»

Auch der Blick auf die Kompetenzen und Fähigkeiten scheint sich zu verändern. Persönlichkeit und Potenzial rücken immer weiter in den Mittelpunkt, während konkrete Ausbildungen und Erfahrungen weniger wichtig werden, so ein Fazit der Kienbaum-Studie. Talente von heute und morgen müssten allen voran Lern- und Veränderungsbereitschaft aufweisen.

Für die Innovationskraft eines Unternehmens seien zudem heterogene Talentprofile unerlässlich. Einige Unternehmen haben der traditionellen CV-Analyse bereits ganz oder teilweise den Rücken gekehrt und beleuchten Persönlichkeitsmerkmale wie Begeisterungsfähigkeit oder Resilienz. Brüche im Lebenslauf werden nicht mehr als Scheitern abgetan, sondern genauer hinterfragt. Zwischen geeignet und ungeeignet liegen heute viele Facetten.

Beziehungen pflegen

Motivierte, engagierte, neugierige entscheidungsfreudige Mitarbeitende sind längst zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden. Die Redewendung «War for Talents» sagt es schon: Es ist eng geworden am Arbeitsmarkt und der Kreativität der Recruiter sind auch dank der neuen Technologien kaum Grenzen gesetzt.

Unternehmen können heute aktiv Kandidaten selbst in sozialen Netzwerken identifizieren und kontaktieren. Die Talentsuche wird so auch zu einer systematischen Beziehungspflege mittels Talentpools – oft schon lange, bevor es zu einer Zusammenarbeit kommt.