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Das 7-S-Modell
Mit diesem Tool lassen sich die Einflussfaktoren ermitteln, die es bei der Unternehmensführung zu beachten gilt. Einziges Manko: Es liefert keine Antworten auf die aktuellen, zentralen Managementfragen.
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Das 7-S-Modell soll es Unternehmensführenden erleichtern, sich bei ihrer strategischen Arbeit einen Überblick über die wichtigen Einflussfaktoren zu verschaffen. (Bild: iStock)
Das 7-S-Modell wurde in den 1980er-Jahren unter anderem von den McKinsey-Beratern Tom Peters und Robert H. Waterman jr. entwickelt. Damals waren aufgrund der fortschreitenden Globalisierung kulturübergreifende Managementvergleiche populär. Dementsprechend untersuchten Peters und Waterman mit ihren Kollegen Richard Pascale und Tony Athos die Managementmethoden, Führungsstile und Organisationsformen US-amerikanischer und japanischer Konzerne, die ihres Erachtens für eine ausgewiesene Excellence standen. Aus ihren Erkenntnissen leiteten sie das 7-S-Modell ab. Nach ihrer Überzeugung dient es Unternehmen als Roadmap beim Ermitteln der strategischen Alternativen sowie Definieren der sich hieraus ergebenden Handlungsfelder und zu ergreifenden Massnahmen.
Die sieben Dimensionen
Dem 7-S-Modell zufolge berücksichtigen Unternehmen, die nicht nur nach Excellence streben, sondern auch «exzellent» sind, bei der Unternehmensführung und -steuerung folgende sieben Dimensionen:
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Strategie (strategy)
Sie beschreibt alle Grundentscheidungen und zentral definierten Massnahmen, die darauf abzielen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu gewährleisten.
Struktur (structure)
Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation und definiert zugleich, wer für welche (Teil-)Aufgaben zuständig ist und wer an wen berichtet.
Systeme (systems)
Sie definieren und unterstützen die Prozesse im Arbeitsalltag, die zum Beispiel der Leistungserbringung dienen.
Spezialfertigkeiten (skills)
Es sind die Fähigkeiten, die in einem Unternehmen ausgeprägter als bei seinen Mitbewerbern vorhanden sind (Corporate Skills) und in ihrer Gesamtheit seine Kernkompetenz bilden.
Stammpersonal (staff)
Die Mitarbeitenden werden sowohl als Menschen als auch Leistungserbringer und Kompetenzträger wertgeschätzt. Diesem Punkt entspricht die Ausgestaltung des Personalwesens.
Stil (style/culture)
Umfasst die Unternehmens- und Führungskultur, die sich im Unternehmen historisch entwickelt hat und (vor-)gelebt wird.
Selbstverständnis (shared values/superordinate goals)
Die Werte und Normen, die von den Führungskräften gelebt und von den Mitarbeitenden getragen werden. Meistens sind sie im Unternehmensleitbild definiert.
«Harte» und «weiche» Faktoren
Ein zentrales Merkmal des 7-S-Modells ist: Es unterscheidet zwischen «harten» (strategy, structure, systems – auch «kaltes Dreieck» genannt) und «weichen Faktoren» (skills, staff, style, shared values – auch «warmes Viereck» genannt).
Es berücksichtigt also neben den «hard facts», die sich mit Kennzahlen leicht erfassen lassen, auch stärker als ältere Managementmodelle die sogenannten «soft facts», welche oft die «hard facts» bewirken. So kann zum Beispiel eine unmotivierte Belegschaft jedes gesunde Unternehmen ruinieren, eine hochmotivierte hingegen Spitzenleistungen erbringen. Insofern steht das 7-S-Modell stellvertretend für die aktuelle Wende im Managementdenken, die unter anderem die Mitarbeitenden stärker wertschätzt und in die Unternehmensentwicklung miteinbezieht.
Es gilt jedoch zu bedenken, dass seine Entwickler keine umfassende Managementtheorie entwickelt haben. Sie wollten es Unternehmensführenden erleichtern, sich bei ihrer strategischen Arbeit einen Überblick über die wichtigen Einflussfaktoren zu verschaffen. Das 7-S-Modell bietet deshalb auch keine Unterstützung, wenn es darum geht, aus den Erkenntnissen konkrete Change- und Transformationsmassnahmen abzuleiten. Abhilfe bietet da die Checkliste des geschätzten Kollegen Joachim Simon.
