Der Netzwerker

Das volatile Konsumverhalten der Kunden macht der Modebranche zu schaffen und verändert diese so schnell wie kaum eine andere: Diese schwierigen Marktbedingungen fordern auch C&A. Mit günstigen Angeboten und Fremdmarken sollen Kundinnen und Kunden nun aber wieder vermehrt in die Läden gelockt und es soll mehr verkauft werden. Offensichtlich mit Erfolg. «Bei Neueröffnungen unserer Filialen stehen die Leute Schlange», sagt Grzegorz Grabinski, Leiter HR der Modekette, sichtlich stolz.

Das Filialwachstum in der Schweiz hat Auswirkungen auf Grabinskis zehnköpfiges HR-Team: Es bringt deutlich mehr administrative Aufgaben mit sich. Diese will er möglichst automatisieren, um die Store Manager bei anfallenden HR-Aufgaben wie der Rekrutierung besser zu unterstützen. Etwa, indem sein Team die Vorselektion der Kandidaten übernimmt oder Videointerviews mit ihnen durchführt.

Daneben beschäftigen ihn Social-Corporate-Responsibility-Kampagnen, mit denen er die soziale Verantwortung des Unternehmens für die Mitarbeitenden sicht- und spürbar macht. Beispielsweise, indem sich diese regelmässig in wohltätigen Organisationen engagieren können. «Das fördert das Mitarbeiterengagement in unserem Unternehmen enorm.»

Draht zur Basis

Sich regelmässig in den C&A-Läden blicken zu lassen, lässt sich Grzegorz Grabinski trotz seines vollen Arbeitspensums nicht nehmen: «Ich besuche unsere Standorte so oft wie möglich, um den Puls unserer Mitarbeitenden zu fühlen», sagt er. Denn die Arbeit der Verkäuferinnen und Verkäufer werde oft unterschätzt, sei aber äusserst vielseitig: «Sie müssen die Kundenerfahrung so angenehm wie möglich gestalten und einen Mehrwert gegenüber der Konkurrenz schaffen.» Nicht zuletzt, um C&A zur On- und Offline-Lieblingsmarke der Kunden zu machen. Wie herausfordernd ein solches Multitasking ist, hat Grabinski selbst erfahren, als er während seiner Einarbeitungszeit eine Woche lang als Verkäufer in einer C&A-Filiale arbeitete.

Mit den Herausforderungen des Markts verändern sich auch die Aufgaben der Mitarbeitenden und die Anforderungen an sie – insbesondere in den Läden an Top-Lage. Ein Wechsel, der es in sich hat: «Während eine Verkäuferin früher alles im Laden gemacht hat, ist sie heute beispielsweise fast ausschliesslich für die Dekoration oder die Warenbewirtschaftung verantwortlich», sagt Grabinski. Der Strategiewechsel scheint gelungen, denn seither ist die Mitarbeiterzufriedenheit merklich gestiegen: «Nicht alle Menschen eignen sich zum Allrounder. Es gibt Mitarbeitende, die lieber mit Waren umgehen, und solche, die den direkten Kundenkontakt bevorzugen.»

An der lockeren Leine

Obschon er bei C&A erst ein Jahr im Amt ist, lässt Grabinski seinen Mitarbeitenden viel Spielraum und hält wenig von streng geregelten Vorgaben: «Wenn ich jemandem sage, was er zu tun hat, erziehe ich ihn zum Roboter und nicht dazu, mitzudenken. Menschen sollen das tun, wovon sie überzeugt sind.» Zeitweise sei das aufwendig, etwa, weil er erklären müsse, wozu ein HR-Prozess angepasst wird. «Jemandem vorzuschreiben, wie er arbeiten muss, bringt aber nichts. Jeder hat seine eigene Arbeitsweise.»

Dabei weiss Grzegorz Grabinski um die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeitenden: «Bei einer Person gebe ich sofort Feedback, weil sie sich sonst nicht wertgeschätzt fühlt, bei einer anderen erst später, weil sie sonst glaubt, dass ich ihr nicht vertraue. Das erfordert viel Sensibilität.» Seine Hauptaufgabe sieht er aber darin, eine HR-Teamkultur zu schaffen, in der alle Mitglieder ihre Meinung äussern und das Team so effizienter machen. Jeder soll sagen dürfen, was er will. Wer nichts mehr sagt, hat die Hoffnung aufgegeben.»

Ein neues Team zu übernehmen, ist für Grzegorz Grabinski eine anspruchsvolle Aufgabe und herausfordernder als ein Branchenwechsel. Letzterer hat für ihn dennoch einige Vorteile. «Es braucht mehr geistige Flexibilität, um sich in einem neuen Umfeld zurechtzufinden». Komme man dagegen von der Konkurrenz, sei es wahrscheinlicher, dass man die Menschen im Team wie an der vorhergehenden Stelle behandle.

Herausforderung Branchenwechsel

Grzegorz Grabinski weiss, wovon er spricht, denn Branchenwechsel hat er bereits einige hinter sich. Etwa als er 2014 knapp 28-jährig die HR-Leitung beim Haushaltsgerätehersteller Bauknecht übernimmt. Der Wechsel zu Bauknecht ist wenig vorhersehbar und kommt über einen Headhunter durch eine Empfehlung eines Kollegen von Grabinski zustande. Mit seinem Angebot stösst der Headhunter auf offene Ohren: «Nach den Erfahrungen in Spezialisten- und Generalisten-Funktionen war ich an einer Führungsfunktion interessiert. Bis zu diesem Zeitpunkt hat sich aber nichts anerboten. Die Anfrage kam mir deshalb gerade recht.» Er erhält die Stelle, obwohl er zuvor noch keine Kaderluft geschnuppert hat.

Ganz ohne Support tritt er diese jedoch nicht an: «Bauknecht hat während der Übergangsphase eine Ad-Interim-Managerin engagiert. Sie hat alle HR-Arbeiten erledigt und viele Änderungen angestossen, die mir im Anschluss geholfen haben, mich einzuleben.»

Im Gegensatz zu PwC, wo er vier Jahre lang als Business Partner tätig ist, vermisst er bei Bauknecht aufgrund der Firmengrösse die vielen inhouse ansässigen Fachspezialisten, die er jeweils um Rat fragen konnte. Um sich fehlendes HR-Wissen anzueignen, agiert er pragmatisch: Findet er keine Antworten in seinem breiten PwC-Businessnetzwerk oder bei Bauknecht, scheut er sich nicht, zum Telefonhörer zu greifen.

Beispielsweise bei einem komplizierten Sozialversicherungsfall, als er die Behörden um Rat bittet. «Sie waren sehr entgegenkommend und pragmatisch.» Mit seinen HR-Leitungsfunktionen bei Bauknecht und C&A hat Grabinski geschafft, was andere erst mit 40 erreichen. Doch das ist für ihn kein Grund, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen: «Dereinst sollen meine Mitarbeitenden auf unsere gemeinsame Zeit zurückblicken und sagen können, dass sie von mir etwas gelernt haben.»