Die Jokerin im HR Deck

Gina Brucker, Chief Human Resources Officer (CHRO) und Mitglied der Gruppenleitung bei Swiss Casinos, führt Fotografin Aniela und mich zu Beginn unseres Treffens gemeinsam mit dem Sicherheitsbeauftragten Arton durch das Swiss Casino Zürich an der Gessnerallee. Noch hat es nicht geöffnet – bis auf die Putzequipe ist es menschenleer. Gina Brucker erklärt begeisternd, was wo gespielt wird, wie kunterbunt das Personal zusammengesetzt sei («In unserem Team sind 44 Nationalitäten vertreten.») und beantwortet kompetent unsere Laienfragen zum Spielbetrieb – auch als Gastgeberin könnte man sie sich gut vorstellen. Sie nutzt die Gelegenheit, die Fotografin zu bitten, ein gemeinsames Bild mit den Reinigungskräften aufzunehmen: «Sie säubern auch unser Büro und wir haben ein prima Verhältnis – das Foto ist ein kleiner Dank für ihren Fleiss.» Zudem habe sie im Teenageralter zwei Sommer im Spital Winterthur geputzt: «Dort habe ich viel Respekt für den Job ent­wickelt.» Auch habe sie nach ihrem Start bei Swiss Casinos in den Schichten mitgearbeitet und alle Stationen einmal absolviert: «Das macht unser Haus sehr gut.»

Im zweiten Stock des Casinos erhascht ein schmuckes historisches hölzernes Glücksrad unsere Aufmerksamkeit. «Ein Zufallsfund im Lager», erklärt sie. «Heute dient es hauptsächlich zur Dekoration. Wollen wir spielen?» Gesetzt werden kann auf die Zahlen 1 bis 45, mit denen der Einsatz multipliziert wird – je höher die Zahl, desto seltener ist sie auf dem Rad abgebildet. Aniela wählt vorsichtig die 2, ich die 5 und Gina Brucker sagt mutig zu Arton: «45! Du kennst mich.» Der Sicherheitsbeauftragte setzt das Rad in Bewegung. Je langsamer die Zahlen vorbeiziehen, desto mehr steigt die Spannung. Doch weder bei 2 noch 5 bleibt es stehen – nein, bei der 45! Hätte Gina Brucker 10 Franken gesetzt, hätte sie deren 440 gewonnen. Sie ballt kurz die Faust, bedankt sich bei Arton und erklärt: «Ich hätte nicht um einen Wetteinsatz spielen dürfen – sämtliche Casino-Mitarbeitenden sind schweizweit auf der Sperrliste.» Das Geldspielgesetz schreibe dies vor, um Interessenskonflikte zu vermeiden und die Integrität des Glückspiels zu gewährleisten. Ohnehin steht Gina Brucker dem Spielen eher distanziert gegenüber: «Ich bin keine Spielernatur. Und fürs Casino habe ich einen zu grossen Igel im Sack, direkt über dem Portemonnaie.» Sie schaue jedoch sehr gerne zu: «Ich finde es sehr faszinierend, die Emotionen zu beobachten – ob Freude oder Enttäuschung. Da spielt es keine Rolle, dass ich selbst keine Spielerin bin.»

HR nach dem Studium entdeckt

Gina Brucker arbeitet seit Februar 2023 für Swiss Casinos. Ursprünglich studierte die heute 44-Jährige, die in Oerlingen im Zürcher Weinland aufgewachsen ist, Politologie. «Mein Plan war, in die Diplomatie einzusteigen – auch wenn ich dort definitiv falsch am Ort gewesen wäre, da ich ein sehr direkter Mensch bin», sagt sie. «Also suchte ich nach dem Studium gezielt einen Job in der Westschweiz, um mein Französisch zu verbessern.» Zuerst begann sie bei der Zentralen Ausgleichsstelle ZAS in Genf als Projektmitarbeiterin Buchhaltung und internationaler Zahlungsverkehr: «Zahlen faszinieren mich sehr, auch heute noch.» Doch nach zwei Jahren wurde ihr die Funktion etwas langweilig, auch weil das Französisch keine Herausforderung mehr darstellte. «Ich konnte dann bei der ZAS einen neuen Job in der Kommission für Mitarbeitenden-Benefits übernehmen. Zudem organisierten wir das jährliche Weihnachtsfest und weitere Teamanlässe.» Obwohl es eine HR-Abteilung gab, seien die Mitarbeitenden oft an die Kommission gelangt, da es an Vertrauen ins HR mangelte. «So wurde mir klar, dass es zwar überall ein HR gibt, es oft aber nicht als eine gute Dienstleistung angesehen wird – nicht nur bei der ZAS, generell.» Gleichzeitig bemerkte sie, dass sie das Personalwesen sehr interessiert. «Um Ahnung vom Business zu kriegen, begab ich mich auf die nicht einfache Suche nach einem Job als HR-Assistentin.» Da sie auch eine gewisse Entwurzelung feststellte, fokussierte sie sich auf den Raum Zürich.

Von der Schule ins Gesundheitswesen

Die Chance bekam sie von der Stadt Winterthur, konkret von Sylvia Eckert, eine HR-Frau mit viel Passion und bis heute ein grosses Vorbild für Gina Brucker. Beim Departement Schule und Sport konnte sie als HR-Assistentin einsteigen, das Personalwesen lernen und «Prozesse putzen und strählen». Nach und nach erhielt sie weitere Kompetenzen, konnte als Personalverantwortliche eine Abteilung betreuen und bei diversen Projekten wie der Einführung eines digitalen Personaldossiers und eines neuen Bewerbungstools mitwirken. «Irgendwann fragte mich meine Chefin: ‹Gina, wie geht es nun weiter?›», erzählt sie. «Als ich antwortete, ich wolle eine Weiterbildung machen, sagte sie, dass sie mich nicht als Personalfachfrau sehe.» So meldete Gina Brucker sich für den MAS in Human Capital Management bei der ZHAW an: «Doch es hiess: zu wenig Berufserfahrung – geht nicht …» Jedoch wurde sie fürs CAS in Personalmarketing aufgenommen. «Kursleiter war Peter Meyer, mit dem ich gut auskam und einige Wortgefechte austrug», erinnert sie sich. «Ich sprach ihn darauf an, dass ich nicht für den MAS zugelassen wurde, worauf er versprach, dies mit den Zuständigen abzuklären.» Nach einer weiteren Diskussion über die Validität von wissenschaftlichen Arbeiten habe er dann plötzlich gesagt: «Gut, ich nehme Sie in den MAS auf.» Er hielt Wort.

«Ich finde es sehr faszinierend, die Emotionen zu beobachten – ob Freude oder Enttäuschung»: Brucker darf als Angestellte eines Casinos nicht selbst für Geld spielen. (Bild: Aniela Lea Schafroth)

Während des MAS konnte Gina Brucker viel Wissen sammeln und ihr Netzwerk vertiefen, was sie – da die Stadt Winterthur keine passende Stelle offen hatte – zur Anstellung als HR-Fachspezialistin Projekte und Personalentwicklung beim Spitalverbund Appenzell Ausserrhoden (SVAR) führte. Als ihre Chefin nach einem Dreivierteljahr kündete, sprang sie als HR-Leiterin ad interim ein. «Ich schrieb meine Masterarbeit fertig, leitete das HR-Team, nahm an den Geschäftsleitungssitzungen teil, rekrutierte Personal und sammelte wertvolle Erfahrungen ‹on the Job›», sagt sie. «Nach rund einem Jahr kam dann Caroline Ritter als neue HR-Leiterin, von der ich als ihre Stellvertreterin eineinhalb Jahre lang viel lernen konnte.»

Nach der Schliessung einer Einheit des SVAR war für Gina Brucker jedoch klar, dass sie weiterziehen möchte. Sie wechselte zur Stadt Uster, wo sie das HR der Heime und der Spitex übernahm. «Ich hatte mein eigenes kleines Team, das rund 500 Mitarbeitende betreute, und genoss sehr viel Bewegungsfreiheit und Vertrauen von meinem Vorgesetzten. Es hat echt ‹gefägt› – gerade nach dem SVAR mit den Ärzten, mit denen es nicht immer einfach war. Das Pflegepersonal ist intrinsisch motivierter und der Umgangston ein anderer.» Kurz vor der Coronapandemie fällte sie den Entscheid, den MBA in Business Administration und Management zu erwerben: «Mir fiel auf, dass es dem HR oft an Finanzwissen mangelt – doch um strategisch in der Geschäftsleitung mitwirken zu können, müssen HR-Professionals Finanzen zwar nicht können, aber zumindest verstehen.» Die Stadt Uster unterstützte die Weiterbildung finanziell. «Doch dann geschah dasselbe wie in Winterthur: Zwar bot mir Uster einen Job an, jedoch entsprach er nicht meinen Vorstellungen für den nächsten Karriereschritt. So legte ich offen, dass ich mich auf die Stellensuche mache.» Fündig wurde sie bei den Pallas Kliniken in Olten, «doch leider funktionierte es dort nicht so, wie ich es mir vorstellte – auch aus persönlichen Gründen, da mein Vater schwer erkrankte.» Sie kündete noch in der Probezeit.

Bei Swiss Casinos die genau passende Anstellung gefunden

Schliesslich kam Gina Brucker über ein Stelleninserat zu Swiss Casinos. «Hier kriegte ich genau die Aufgabe, die ich immer wollte: eine Kombination von HR und Geschäftsleitung, bei der ich viel über den Umgang mit Leuten und die Umsetzung von Projekten lernen kann», sagt sie. Den Branchenwechsel habe sie nie bereut. «Es gefällt mir mega!», schwärmt sie. «Besonders beeindruckend finde ich die Loyalität der Mitarbeitenden und die positive Kultur.» Der Umgang sei direkt und offen und Pain Points würden auf eine gute Art und Weise angesprochen. «Klar, auch hier ist nicht alles Gold, was glänzt, aber alle begegnen sich auf Augenhöhe, vom CEO über die Croupiers bis zum Reinigungspersonal – und immer stehen der Servicegedanke und die Exzellenz im Vordergrund.» In der Geschäftsleitung werde ebenfalls eine schöne Zusammenarbeit gepflegt, auch wenn es manchmal Reibungsflächen gebe: «Das ist gut und wichtig – wir sind kein Ponyhof. Aber wir kommen immer sofort wieder miteinander aus.»

Als CHRO hat Gina Brucker eine zentrale Rolle in der Führung der 15-köpfigen HR-Abteilung und der Entwicklung von Personalstrategien. Auch ist sie verantwortlich für die Zusammenarbeit der HR-Teams der einzelnen Standorte, die jeweils aus mindestens zwei HR-Fachkräften bestehen und unter anderem für die Betreuung des lokalen Personals und das lokale Recruiting zuständig sind. Dies ermögliche es, flexibel auf die Bedürfnisse vor Ort einzugehen. Das Gruppen-HR wiederum ist für die zentrale Harmonisierung der Prozesse zuständig: «Der übergeordnete Prozess muss überall derselbe sein, wie er aber in der Praxis konkret umgesetzt wird, ist den einzelnen Teams überlassen.» Sie betont, dass es sehr wichtig sei, dass sich die einzelnen HR-Teams als Teil einer Einheit verstehen: «Initiativen entwickeln wir deshalb in gemeinsamen Arbeitsgruppen», erklärt sie. «Sie kennen die lokalen Gegebenheiten und das Personal auf dem Floor, zudem bringen sie eine langjährige Erfahrung mit ein.» Einmal pro Woche besuche sie einen der Standorte – so könne sie der Gefahr, mit dem HR im Elfenbeinturm zu sitzen, aktiv entgegenwirken. «Letztlich sind wir ein ‹erfrischend normales HR›, das sich tatkräftig gegenseitig unterstützt», beschreibt Gina Brucker die Zusammenarbeit.

Kürz und bündig

Flexibles Arbeiten oder feste Bürozeiten?

Ich glaube, für die Produktivität ist flexibles Arbeiten besser, weil es mit den persönlichen Umständen in Einklang gebracht werden kann. Für den Floor braucht es jedoch eine andere Definition von Flexibilität.

Traditionelle Arbeitszeugnisse oder digitale Referenzen?

Ich bin ganz klar im Team «Anti-Arbeitszeugnis». Es macht nur Aufwand und am Schluss ist niemand glücklich. Es braucht etwas Neues, was digitale Referenzen sein können.

Entwicklung von Führungs­kräften oder von allen Mitarbeitenden?

Ersteres, damit die Führungskräfte die Mitarbeitenden entwickeln können. Es lohnt sich fürs HR, solche Angebote zu schaffen.

Lohntransparenz oder Vertraulichkeit?

Ich bin ein totaler Fan von Lohntransparenz, da sowieso über den Lohn gesprochen wird. Das Personal muss aber geschult werden, was Lohntransparenz bedeutet und wie mit ihr umgegangen werden kann.

Innovative Technologie oder bewährte Methoden?

Hybrid – keine Digitalisierung von bewährten Prozessen nur um der Digitalisierung willen. Auch bewährte Methoden entwickeln sich weiter, und das nicht nur digital. Es braucht eine Offenheit für alle Lösungen, um die beste finden zu können.

Unternehmenskultur ist Verantwortung aller

Die Unternehmenskultur bei Swiss Casinos sei stark von Zusammenarbeit, Loyalität und gegenseitigem Respekt geprägt, so Gina Brucker. Das HR-Team nehme zwar eine zentrale Rolle ein, es seien aber alle Mitarbeitenden mitverantwortlich, egal auf welchem Level, zumal das Verhalten und die Interaktion aller die Kultur prägen. Trotz der sehr internationalen Zusammensetzung des Personals sei der Zusammenhalt sehr gut. Natürlich gebe es auch Dinge, die die Leute stören, «aber sie wollen bleiben, weil es eben Swiss ­Casinos ist und das Angebot stimmt.» Die oft langjährigen Engagements – zahlreiche Mitar­beitende seien schon über 20 Jahre im Betrieb – würden dies beweisen. Sie hebt aber hervor, dass «der Fisch meist vom Kopf her» stinke – es brauche immer das Management und die einzelnen Abteilungsleitungen, die in Sachen Kultur eine Vorbildfunktion übernehmen. Sie sehe das HR-Team deshalb als Sparringspartner für die Führungskräfte.

Eine der grössten Herausforderungen bei Swiss Casinos sei die Schichtarbeit, die in Zukunft noch stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abgestimmt werden soll. «Eine passende Einteilung wird immer wichtiger», erklärt Gina Brucker. «Hier sind Flexibilität und individuelle Lösungen gefragt, damit wir den unterschiedlichen Lebenssituationen gerecht werden können.» Weiter würden die Digitalisierung und Technologisierung des Glückspielsektors neue Ansätze erfordern, insbesondere in Bezug auf den Personalbedarf und die Arbeitsplanung.

Um die Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Mitarbeitenden zu unterstützen, hat Gina Brucker mehrere Initiativen gestartet. Ein Schwerpunkt ist das Absenzmanagement. «Wir haben 2023 ein Tool eingeführt, das uns genauere Zahlen liefert», sagt sie. «Zudem starteten wir ein Pilotprojekt mit einem externen Case-and-Care-Management, um die Mitarbeitenden besser betreuen und Absenzen reduzieren zu können.» Weitere Initiativen seien die Digitalisierung von Prozessen sowie Massnahmen zur Stärkung der Zusammenarbeit innerhalb des HR-Teams.

Lieber Daten als «Gspürsch mi, fühlsch mi»

Auch die Nutzung von Daten spielt eine immer wichtigere Rolle. Gina Brucker ist ein Fan von KPIs und bemüht sich, aussagekräftige Daten zu erheben, um fundierte Massnahmen ableiten zu können. Moderne Tools und die Zusammenarbeit mit dem internen Datenanalyse-Spezialisten würden ihr dabei helfen, die HR-Prozesse zu optimieren und neue Erkenntnisse zu gewinnen. «Auch will ich nicht zum Chef sagen müssen: ‹Ich habe das Gefühl, dass …› Lieber bringe ich Zahlen – so kriege ich auch eher die notwendigen Mittel.» Dies legt sie auch anderen HR-Professionals nahe: «Geschäftsleitungen wollen Zahlen, kein ‹Gschpürsch mi, fühlsch mi›.»

Natürlich spürt auch Swiss Casinos den Fachkräftemangel, jedoch nicht allzu stark. «Wir haben nur plus/minus 2 Prozent offene Stellen – das ist eine andere Welt als das Gesundheitswesen», sagt Gina Brucker. «Wir zahlen gute Löhne und es hat sich herumgesprochen, dass wir eine tolle Arbeitgeberin sind.» Suche sie aber nach ITlern, kämpfe sie mit denselben Herausforderungen wie alle anderen. Im Employer Branding setze sie lieber auf authentische Erfahrungen und Mund-zu-Mund-Propaganda als auf das Drehen von Recruiting-Videos, die sie oft für etwas gekünstelt hält. «Wir zeichnen uns vor allem dadurch aus, wie wir mit Kandidatinnen und Kandidaten umgehen und wie schnell wir sie in unsere Kultur integrieren», erklärt sie. Persönliche Gespräche und die Einladung, das Unternehmen direkt zu erleben, seien für sie zentral. «Kommt vorbei und trinkt einen Kaffee bei uns, geht auf den Floor, schnuppert rein», lautet ihre Einladung an potenzielle neue Mitarbeitende.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor beim Recruiting sei auch die grosszügige Weiterbildungspolitik von Swiss Casinos, die den Mitarbeitenden zahlreiche Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Entwicklung biete. Die Weiterbildungskommission, die von Gina Brucker geleitet wird, sorgt dafür, dass Doppelspurigkeiten vermieden werden und das vorhandene Wissen effektiv genutzt wird. Den Mitarbeitenden werden interne Kurse geboten und ein Katalog von Weiterbildungskursen zur Verfügung gestellt. Externe Weiterbildungen werden ebenfalls finanziell unterstützt. «Manche Kurse sind für alle obligatorisch, wie beispielsweise zu Service Excellence, Geldwäscherei oder Sozialkonzepten», erklärt Gina Brucker. «Auch bilden wir selbst Croupiers aus, da es in der Schweiz, anders als beispielsweise in Ungarn, keine entsprechenden Lehrgänge gibt.»

Dynamisch, pragmatisch und offen

Im Gespräch und aus den Beobachtungen zeigte sich, dass Gina Brucker mit ihrer dynamischen, pragmatischen und offenen Art die Personalstrategie von Swiss Casinos nachhaltig prägt. Ihre Fähigkeit, sowohl auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen als auch die Unternehmensziele im Blick zu behalten, und ihre Erfahrung aus anderen Branchen machen sie zu einer Schlüsselfigur in der Geschäftsleitung. Es scheint ganz, als hätte hier für einmal auch das Casino den Jackpot geknackt.