Digital-Driven HR: Wie die Personalabteilung zum strategischen Partner wird

«Das wirtschaftliche Klima ist rauer geworden…» Dies zeigen mitunter die Konjunkturprognosen des SECO. Gemäss der Kienbaum-Studie «HR-Strategie & Organisation 2024» investieren trotz Kostendrucks etwa 50 Prozent der Organisationen in IT- und Digitalisierungsprojekte sowie in digitale Geschäftsmodelle. An der Studie nahmen knapp 390 Expertinnen und Experten aus Unternehmen mit weniger als 500 bis über 25’000 Mitarbeitenden aus dem DACH-Raum teil (30 Prozent aus der Schweiz). Die Entwicklungen deuten darauf hin, dass technologische Innovationen zunehmend als strategisches Instrument eingesetzt werden, um Unternehmen gegenüber volatilen Marktbedingungen resilienter aufzustellen.

HR zwischen Risiken und Chancen

Angesichts des wachsenden Kostendrucks und Talentmangels wird es für Unternehmen immer wichtiger, die HR-Funktion als strategischen Partner effizient einzubinden. Die Studienteilnehmenden nennen in diesem Zusammenhang steigende Personalkosten (Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose 2025: 1.6 Prozent), sinkende Investitionen in die HR-Funktion sowie Qualifizierungslücken in der Belegschaft als grösste personalwirtschaftliche Risiken. Um diese Herausforderungen zu meistern, ist es empfehlenswert, dass HR in die Digitalisierung der Kernprozesse investiert.

Das schafft eine Grundlage für effizientere Abläufe und schafft zugleich Kapazitäten für HR, eine zentrale Rolle in der strategischen Beratung, u.a. im Workforce Planning, zu übernehmen. Des Weiteren können HR-Kernaufgaben wie Talent Acquisition, Learning & Development oder Performancemanagement gezielt gesteuert und weiterentwickelt werden, um Mitarbeitende zu gewinnen und halten sowie um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Folgewidrig ist jedoch eine Reduktion des HR-Budgets oftmals eine erste und wenig weitsichtige Reaktion auf steigende Personal- und Geschäftskosten, wie wir sie aktuell beobachten. Diesen Sachverhalt zeigt auch die Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose 20242, in der 22 Prozent der Befragten angeben, Personalkosten durch Einsparungen in anderen Bereichen auszugleichen. In der Prognose 2025 stieg dieser Wert auf 46 Prozent, was die Notwendigkeit unterstreicht, eine Balance zwischen mittel- und langfristig angelegten Effizienzsteigerungsvorhaben und Kosteneinsparungen zu finden.

HR auf dem Weg zur Excellence

Unter den von Unternehmen aufgeführten Veränderungsansätzen im HR-Operating-Model steht die Weiterentwicklung der Business-Partner-Organisation bei 61 Prozent der Befragten an erster Stelle. Auf Platz zwei folgt für rund die Hälfte das Upgrade der Shared-Service-Center/HR-Operations als wichtiger Entwicklungsschritt. Die Studienergebnisse zeigen, dass sich die meisten Unternehmen – trotz positiver Tendenz im Vergleich zum Vorjahr – derzeit in den frühen Stadien der Entwicklung einer ausgereiften HR-Funktion befinden.

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HR vor der Entscheidung für oder gegen die Cloud

Die Befragungsergebnisse zur Auswahl der eingesetzten HR-Technologien verdeutlichen sowohl die Reifegrad-Potenziale der HR-Funktion als auch signifikante Unterschiede in der praktischen Anwendung dieser Systeme:

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Ein Blick auf die Abbildung verdeutlicht, dass bisher nur wenige Unternehmen eine umfassende Cloud-Lösung implementiert haben, die sämtliche HR-Prozesse durchgängig end-to-end unterstützt. Der Grossteil der Unternehmungen hingegen bewegt sich in einem Spektrum zwischen vollständig integrierten Cloud-Lösungen und lokal (on-premise) implementierten HCM (Human-Capital-Management) Systemen. Mit einem (teilweisen) Übergang in die Cloud und gezielten Investitionen lassen sich jedoch in nahezu allen HR-Organisationen positive Effekte durch Skalierbarkeit, Flexibilisierung, Kosteneffizienz, optimierte Mitarbeitererfahrung, erhöhte Servicequalität gegenüber dem Business und verbesserte Datenqualität sowie Zukunftssicherheit erzielen. Für das ideale HR von morgen braucht es daher eine mutige Neuausrichtung, die Digitalisierung und Automatisierung konsequent einbezieht.

Strategischer Einsatz von neuen HR-Systemen

Trotz der Bestrebungen, ein «digitales Mindset» in der HR-Funktion zu etablieren, darf die HR-Transformation nicht rein aus einer IT-Perspektive betrachtet werden. Sie erfordert ein tiefes Verständnis der Anforderungen des Unternehmens und die Fähigkeit, Digitalisierung als zentralen Bestandteil einer zukunftsgerichteten Personalstrategie zu verankern. Für eine nachhaltige Umsetzung ist daher in einem ersten Schritt eine umfassende Analyse entscheidend, die sowohl strategische Überlegungen als auch die operative Anwendung in den HR-Systemen und die Weiterentwicklung des HR-Operating-Model integriert. So wird gewährleistet, dass die Implementierung neuer Tools und Technologien präzise auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens abgestimmt ist und die angestrebten Effizienzsteigerungen tatsächlich realisiert werden.

Fazit

Ein zielgerichtetes HR Operating Model, das nahtlos mit der Unternehmens- und HR-Strategie verknüpft ist, steigert nicht nur die Kosteneffizienz, sondern ermöglicht HR, einen entscheidenden strategischen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Die Implementierung passender HR-Tools kann dabei ein wichtiger Schritt sein – vorausgesetzt, sie wird sorgfältig durchdacht angegangen. Die HR-Digitalisierung sollte also kein Selbstzweck sein, sondern gezielt auf das HR-Operating-Model abgestimmt werden, um die individuellen Anforderungen der Organisation zu erfüllen und nachhaltigen Mehrwert zu generieren.

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Quellen:

• Kienbaum/SAP. (2024). HRSO-Studie: HR zwischen Effizienzdruck, Talentmangel und KI.
• www.seco.admin.ch
• Kienbaum. (2024). Gehaltsentwicklungsprognose 2025
• Kienbaum/meHRsalz. (2024). HR-Digitalisierung Point of View: Standpunkt zu Einfluss der Digitalisierung auf das HR von morgen.