«Es braucht auch qualitative Messgrössen»

Herr Heer, was kann beim HR-Controlling schiefgehen?

Thomas Heer: Es ist eine Illusion zu glauben, das Humankapital sei top-down steuerbar und erfasse so die Komplexität des HR in allen Facetten. Investitionen ins Humankapital erfolgen mittel- bis langfristig, weshalb diese Faktoren auch im Controlling zu berücksichtigen sind. Eine kurzfristig orientierte Sichtweise ist deshalb unzureichend. Neben der Managementperspektive ist auch jene der Mitarbeitenden miteinzu­beziehen, denn anders sind beispielsweise motivationale Aspekte nicht erfassbar. Unser Fazit: Aussagefähige Systeme enthalten neben quantitativ orientierten Kennzahlen zwingend auch qualitative Messgrössen. Ein ausgewogener Kennzahlenmix ebnet den Königsweg im HR-Controlling.

Wie schafft man Akzeptanz für ein integriertes HR-Controlling-System?

Ein implementiertes HR-Controlling ist die zentrale Voraussetzung für die Steuerung des Humankapitals. Bei der Einführung eines solchen Systems muss sich das Management dazu bekennen und von dessen Wirkung überzeugt sein. Dazu muss das HR plausibel aufzeigen, dass alle zentralen Kennzahlen und die qualitativen Messgrössen vorhanden sind und sich sinnvoll bis in ein «Cockpit» verdichten lassen. 

Und wie verankert man es im Unternehmen?

Das HR muss als strategischer Partner agieren können. Die Verankerung eines solchen Systems gelingt nur, wenn die Mitarbeitenden spüren, dass das Management sich vorbehaltlos dazu bekennt. Nur so bringen sich die Mitarbeitenden auch authentisch ein und sind überzeugt, dass ihr Beitrag ernst genommen wird.