Fallstrick Nachfolgeregelung

Ist es bereits sehr herausfordernd, eine Firma aufzubauen und erfolgreich zu führen, erweist es sich als zunehmend schwieriger, die Nachfolgeregelung im richtigen Moment in Gang zu setzen und erfolgreich abzuschliessen. Gerade bei technisch orientierten Familienunternehmen zeigt sich dies öfters. Können mögliche interne Nachfolger die Geschäfte weiterführen und wollen sie es überhaupt? Gelingt es dem Gründer, loszulassen? Und: Wie ist die HR-Unterstützung in einer so entscheidenden Phase sichergestellt?

Nebst dem zu bewältigenden Alltagsgeschäft muss ein Geschäftsführer, der in einem KMU nicht selten Eigentümer und HR-Leiter in einer Person ist, reagieren, wenn eine tiefgreifende Veränderung zu bewältigen ist. Etwa, ...

• ... wenn ein Führungswechsel aus Altergründen ansteht.
• ... falls die Firma eine wirtschaftliche Schieflage aus eigener Kraft nicht lösen kann.
• ... wenn ein interessantes Übernahmeangebot auftaucht.

Den Handlungsbedarf bei einer Nachfolgeregelung im richtigen Moment zu erkennen, also den Markt und die wirtschaftliche Situation sowie die Personalsituation richtig einzuschätzen, ist nur ein Thema. Doch wie steht es mit der Bereitschaft des Unternehmers, den Nachfolgeprozess aktiv zu starten?

Dem HR kommt dabei eine wichtige Aufgabe zu: Hat die Personalabteilung zu allen Firmenebenen einen guten Kontakt, kann sie Stimmungen aufnehmen und diese je nach Notwendigkeit steuern oder Handlungsempfehlungen zur Personalführung und Kommunikation an die Geschäftsleitung weiterreichen.

Geglückte Nachfolge braucht Planung

Selbst eine Übergabe in einer schwierigen wirtschaftlichen Phase kann sinnvoll sein, da wichtige Geschäftsfacetten dann erkennbar werden und andere Gedanken neue Lösungen bringen können. Grundsätzlich gilt: Eine Nachfolgeplanung zur rechten Zeit ermöglicht einen reibungslosen Wechsel, stabilisiert das Team und sichert so das zukünftige Geschäft.

Ab einem Alter von 50 Jahren sollten Geschäftsinhaber deshalb über geeignete Lösungen nachdenken und auch externen Support beiziehen. Besonders dann, wenn die Überzeugung besteht, die Nachfolge intern lösen zu können. Externe Sichtweisen helfen, mögliche Optionen wertfrei zu prüfen und mit neutraler Sicht die Strategie zu ändern, wenn beispielsweise ein (familien)-interner Nachfolger einen Rückzieher macht.

Phasen im Nachfolgeprozess:

1. Bei der Formulierung der Wünsche und Ziele der Unternehmenden und ihrer Familien ist der Interessensausgleich aller Parteien entscheidend.
2. Das Gegenüberstellen aller Wünsche und Ziele zur Situationsanalyse bringt realistische Nachfolgemodelle. Braucht es Umstrukturierungsmassnahmen? Oder eine Firmenspaltung?
3. Was ist mit der Altersvorsorge für den bisherigen Eigner, was mit der Rechtsform oder der bisherigen Organisation des Managements? Dies umfasst insbesondere dann heikle HR-Themen, wenn mangels einer internen Firmennachfolge extern gesucht wird. Das Tandem von Personalabteilung und Coach wirkt dabei neutralisierend.
4. Den Abschluss bilden die konkrete Umsetzung der Nachfolge in rechtlicher, steuerlicher und finanzieller Hinsicht sowie ein möglichst sanfter Übergang in der Führung.

Der Wert einer guten Kommunikation

Der Schlüssel zum Erfolg und zur Akzeptanz des Übergabeprozesses liegt in einer transparenten Kommunikation, die oft die HR-Verantwortlichen kontrollieren.  Diesen obliegt es, Gerüchten entgegenzutreten, welche die Belegschaft oder die Kundschaft beunruhigen und dazu führen, dass sich diese um die Firmenzukunft sorgen.

Nichts wäre bei einem Generationswechsel schlimmer, als Kündigungen von Führungskräften oder Mitarbeitenden sowie einen Wechsel von Kunden zu Mitbewerbern in Kauf nehmen zu müssen. Bei einem Generationenwechsel sollte sich das HR also aktiv einbringen, um ...

• ... eine offene und klare Kommunikation im Unternehmen sicherzustellen.
• ... mit dem Ohr am Puls zu sein, die Atmosphäre zu spüren und bei Unsicherheiten früh zu reagieren.
• ... Mitarbeitende zu motivieren und eine positive Zukunftsvision zu vermitteln.
• ... den Nachfolgekandidaten zu finden und auszuwählen.
• ... die Betroffenen beim Organisationsumbau frühzeitig einzubinden und externen Support hinzu zu holen, wenn Umschulungen oder Outplacements nötig sind.
• ... die führende Rolle bei einem von aussen kommenden Nachfolger zu übernehmen, um einen Kulturschock zu vermeiden, wenn neue Konzepte auf alte Herangehensweisen stossen.

Langzeitfolgen in der Praxis

Wie fehlende HR-Erfahrung und die zu frühe Abgabe von Verantwortung der Geschäftsführung an einen externen Manager ein Unternehmen in die Enge treiben können, zeigt der folgende Fall.

In einem KMU existiert oft keine eigene Personalabteilung. Der Inhaber oder das Sekretariat übernehmen HR-Funktionen meist ohne HR-Ausbildung oder -kenntnisse. Dies kann in kritischen Situationen zu heiklen Entwicklungen führen. Besonders, wenn es um folgende Fragen geht:

• Wie gewinnt man passende Mitarbeitende für das Unternehmen?
• Wie fördert und hält man diese Leistungsträger auch in kritischen Zeiten?
• Wie erkennt man den richtigen Nachfolger?

Die Probleme zeigten sich beim Beleuchtungsunternehmen nicht sofort. Zehn Jahre nach der Gründung suchte der Inhaber einen Nachfolger und wollte gleichzeitig auf eine schwierigere Marktentwicklung reagieren. Daher holte er 2014 einen Manager mit dem Gedanken, ihm die Firma später zu übergeben. Zuvor sollte dieser das Unternehmen umbauen und über einen Strategiewechsel neue Kundensegmente erschliessen.

Beides scheiterte. Das Unternehmen geriet durch vielschichtige Probleme in Schwierigkeiten. So übernahm der Manager Teile der Geschäftsführung sowie Vertriebstätigkeiten. In der Einstellungsphase wurden dessen Fähigkeiten jedoch zu wenig evaluiert. Ein klares HR-Thema.

Es zeigte sich schliesslich, dass sich die fehlende technische Ausbildung und auch die kommunikativen Schwächen des Managers im Kundenkontakt zu gravierenden Stolpersteinen entwickelten. Der Imageverlust und die Fehlentwicklungen, die daraus entstanden, wurden jedoch nicht gleich erkannt. Auch andere Personalentscheidungen wurden überhastet getroffen.

Der Manager ging weg, mit ihm jedoch auch die guten Mitarbeitenden. Zeitgleich schmolz die Finanzdecke des Unternehmens dahin. Eine saubere HR-Arbeit im Vorfeld hätte viele Probleme erkennen lassen und die unternehmerische Schieflage wäre vermieden worden.

Im  2018 neu gestarteten Prozess legt das KMU nun einen höheren Wert auf wichtige HR-Elemente:

• Es wird ein tragfähiges Team mit motivierten und fähigen Mitarbeitenden aufgebaut.
• Um das zu erreichen, werden explizite Fachspezialisten geholt und intensiv auf ihre Eignung überprüft. Fachlich, aber vor allem bezüglich ihres Teamfits.
• Während der kritischen Phase werden Mitarbeitende in ihrer täglichen Arbeit aktiv unterstützt und offen über die Firmenentwicklung informiert.
• Eine klare Rollenverteilung und Prozessoptimierung sichert den Projektablauf und führt zu zufriedenen Kunden.
• Der Eigner behält die Firmenleitung, bis sich das neue Team eingespielt hat.
• Anschliessend gibt er Aufgabenbereiche und Verantwortung sukzessive ab.
• Bei der Definition der zukünftigen Leitung ist Flexibilität entscheidend: Wenn sich eine andere Führungskonstellation als sinnvoller erweist, wird das bisherige Konzept angepasst.