Fels in der Brandung

Daniel Hippenmeyer empfängt uns im ehemaligen Sunrise-Tower in Oerlikon. Seit gut einem Jahr hat die Credit Suisse (CS) hier auf zwei Etagen die gesamte HR-Organisation angesiedelt. Neben den HR-Business-Partnern auch die Payroll, Compensation & Benefit und das Counselling. Hippenmeyer verantwortet als Direktor des Talent Acquisition-Ressorts das Recruiting und Sourcing inklusive die Fachstellen Executive Consulting, Onboarding, Assessment und Internal Mobility. Dem Zeitgeist entsprechend und der Effizienz geschuldet, hat man sich am neuen Standort für ein «Smart Working»-Grossraumbüro-Konzept entschieden.

Früher hatte Hippenmeyer in Zürich-Sihlcity statusgerecht sein eigenes Direktorenbüro und musste sich weder um freie Schreibtische noch um Besprechungsräume kümmern. Heute sucht er sich jeden Tag von Neuem im Grossraumbüro eine Workingstation und auch der persönliche Stauraum ist streng rationiert. «Dafür bin ich jetzt mitten drin, das ist für mich auch eine Bereicherung», versucht er der Situation etwas Positives abzugewinnen: «Ich bekomme viel mehr mit, was bei den Leuten läuft, und verstehe gewisse Dinge, die in der Organisation passieren, heute besser.»

Ein Berner in Zürich

Die CS befindet sich als gewichtiger Player der jüngst doch stark traumatisierten Finanzindustrie in mehrfacher Hinsicht in einem tiefgreifenden Wandel. Für den changeerprobten Betriebswirt und Organisationspsychologen kein wirkliches Novum. Steht er doch seit bald einem Vierteljahrhundert bei der Grossbank unter Vertrag, nachdem er 1994 als wissenschaftlicher Projektleiter im Personalamt der Berner Kantonsverwaltung von einem Headhunter abgeworben wurde.

«Es war eine tolle Bestätigung, als Berner nach Zürich eingeladen zu werden.» Offenbar hatte er durch die Publikation von Fachartikeln, vor allem aber auch mit einer Studie über das Arbeitsverständnis von Temporär-Beschäftigten, die Aufmerksamkeit auf sich gezogen. «Die Temporärindustrie fasziniert mich heute noch, weil sie ein interessantes Marktsegment darstellt, über das meines Wissens aus organisationspsychologischer Perspektive wenig publiziert wird.»

So ist Hippenmeyer überzeugt, «dass im White-Color-Kontext für die Temporärindustrie noch grosses Potenzial brachliegt, besonders auch bei Leuten mit extrem guten Ausbildungsrucksäcken». In Zukunft würden sich gerade auch aus den nachrückenden Generationen Y und Z noch viel mehr Arbeitnehmer proaktiv auf flexible Arbeitsmodelle einlassen, meint Hippenmeyer. Innerhalb seines Ressorts hat er in den letzten Jahren mit der Einführung eines sogenannten «Recrui­ting Process Outsourcings» entsprechend die Weichen gestellt: Bestand sein Team vor ein paar Jahren ausschliesslich aus fest angestellten CS-Mitarbeitenden, so mache heute diese «Core-Organisation» gerade noch etwa 40 Prozent aus. Anders ausgedrückt: Von Hippenmeyers insgesamt rund 100 Leuten sind etwa 60 Kolleginnen und Kollegen bei externen Providern unter Vertrag. «Im Schnitt für drei Jahre und länger.» Innerhalb des Recruiting Prozess Outsourcing unterscheide man zwei Modelle: Einerseits das «Managed Services»-Modell, wo der gesamte Recruiting-Prozess für gewisse genau definierte Profile an einen externen Provider ausgelagert wird. «Andererseits verfolgen wir mit Randstad und Expiris ein ‹Managed Capacities›-Modell, bei dem die Leute zwar über Verträge bei diesen Partnern angestellt sind, aber wie Inhouse-Angestellte auftreten und namentlich auch meinem Lead unterstehen. Das ist der grosse Unterschied und springende Punkt.» Dabei kämen die im Outsourcing-Modell Angestellten in den Genuss eines gründlichen Onboardings, das dem der CS-Mitarbeitenden in nichts nachstehe.

Hybride Organisationsmodelle

Die Einführung dieser Organisationsmodelle hat man bei der CS vor gut fünf Jahren angestossen. «Wir haben mit der IT angefangen, wo es diese Art von Hybridstruktur schon länger gab.» Es sei «kein harter Bruch» gewesen, sondern ein schrittweiser Prozess. «Es gab keinen Fall, wo wir jemanden auf die Strasse gestellt hätten.» Mit der Einführung des Modells ging auch eine Verlagerung der Personalbudgetverantwortung einher, indem man dieses vom HR zurück an die Linie verlagert hat. Dabei seien die Ausgaben ungefähr ­konstant geblieben. Der Vorteil der Umstellung be­stehe insofern weniger in finanziellen Einsparungen, als in der höheren Flexibilität bei der Personaleinsatzplanung.

Fünf Konzernchefs in zwanzig Jahren

Seit seinem Eintritt bei der CS, die damals noch als Schweizerische Kreditanstalt (SKA) firmierte, ist Wandel gewissermassen Hippenmeyers täglich Brot. So hatte er, von der SKA als Leadership-Coach und Management-Diagnostik-Berater verpflichtet, nicht nur hautnah die Übernahme der Schweizerischen Volksbank miterlebt, sondern später auch die Allianz mit der Winterthur Versicherung, von der man sich allerdings sieben Jahre später wieder trennte.

2003 wird Hippenmeyer zum Head HR Assessment ernannt. Zwei Jahre später zum Head Recruiting & Onboarding. 2009 steigt er zum Director Talent Acquistion auf. Eine Funktion, die er während der gesamten «One Bank»-Ära von Brady Dougan ausübt und bis heute innehat.

Praktisch zeitgleich mit dem Umzug nach Oerlikon vor einem Jahr erhielt die CS mit Tidjane Thiam einen neuen CEO – inzwischen Hippenmeyers fünfter Konzernchef. Dieser richtete die Grossbank nicht nur innert kurzer Zeit strategisch neu aus, sondern besetzte auch die Chef­etage neu. Namentlich auch den HR-Chef­posten, der bei der CS mit der Verantwortung für Kommunikation und Branding einhergeht: Mit Peter Goerke ernannte Thiam den einstigen HR-Chef der Zurich Versicherung als Nachfolger von Pamela Thomas Graham. Unter ihrem Leadership wurde namentlich das «Gender Recruiting» stark belebt. Das erfolgreich lancierte Wiedereinsteigerinnen-Programm «Real Returns» hat zum Ziel, den Frauenanteil in der Grossbank kontinuierlich zu erhöhen. Damit wollen Hippenmeyer und sein Team einen Beitrag leisten zur besseren Ausschöpfung eines brachliegenden Arbeitsmarktpotenzials. Es ist eines von Hippenmeyers Lieblingsprojekten, auf welches er besonders stolz ist.

Im Rahmen der neuen Strategie hat die Bank beschlossen, in der Schweiz 1600 Stellen abzubauen. Eine Massnahme, die Daniel Hippenmeyer zwar nicht erfreut, für ihn aber zum Business gehört und ihn anspornt, entsprechende Lösungen zu finden: «Klar kann man auf Kununu frustrierte Stimmen finden, das blende ich auch nicht aus, und unser Ruf beschäftigt mich sehr wohl. Es bringt aber nichts, wenn man zu hyperventilieren beginnt.» In diesem Zusammenhang sei die Aussage eines inzwischen pensionierten Chefs bezeichnend, der ihn einst als «Fels in der Brandung» beschrieben hatte.

Stellenabbau als Chance

Manchmal habe er die teils reisserische Medienberichterstattung etwas satt. Auch wenn man bei einer Zahl von 1600 im ersten Moment erschrecke – so sei der Abbau angesichts der Gesamtbelegschaft von 47 200 Mitarbeitenden auch zu relativieren. Zumal der Abbau über drei Jahre hinweg angelegt sei und damit auch über die natürliche Fluktuation abgefedert werden könne. Zudem habe man bei der CS im Outplacement eine professionelle Organisation und sei auch regelmässig mit den Sozialpartnern im Gespräch.

Der Personaleinschnitt berge zudem auch die Chance, im internen «Talent Brokering» die Anstrengungen noch weiter zu verstärken und gerade für jene Leute, die im jetzigen Gefüge keinen Platz haben, innerhalb der CS Alternativen zu suchen und auch ihre Skills entsprechend weiterzuentwickeln, beispielsweise auf dem Gebiet der IT-Kompetenz. «Wir besetzen bereits heute mehr als 60 Prozent der Vakanzen über internes Hiring, das ist Teil unserer Unternehmenskultur.» Aller Negativschlagzeilen zum Trotz glaube er, dass die CS «nach wie vor eine hoch attraktive Firma ist, was auch entsprechende aktuelle Surveys zur Arbeitgeberattraktivität belegen».

100 000 Bewerbungen pro Jahr

So kann sich Hippenmeyer mit über 100 000 Bewerbungen pro Jahr in der Tat nicht über mangelndes Interesse beklagen. Um solche Bewerbungsvolumen professionell zu bewältigen, hat man bei der CS global ein Applicant Tracking System (ATS) von Taleo implementiert. «Das war ein Kraftakt», erinnert sich Hippenmeyer. Allerdings müsse man bei der Verwendung solcher stark automatisierter Systeme aufpassen, dass das Kandidatenerlebnis nicht zu einem Problem wird: «Als Bewerber hat man in einem solchen System am Anfang des Bewerbungsprozesses praktisch keinen persönlichen Kontakt, das ist ein neuraler Punkt.»

Hippenmeyer ist überzeugt, dass Talentmanagement-Systeme spätestens in fünf Jahren eine andere Bedeutung haben werden. «Falls sie dann überhaupt noch eine Bedeutung haben.» Voraussetzung für eine Ablösung solcher Systeme sei jedoch, dass es gelinge, den Bewerbungsflow massiv zu reduzieren. Es werde im Recruiting künftig immer weniger darum gehen, «mit der Giesskannen-Methode» grosse Volumen von Stellenbewerbungen zu generieren und danach entsprechend aufwendig grosse Bewerberzahlen zu administrieren.

Viel grösseres Potenzial sieht Hippenmeyer in einer sorgfältigen Active-Sourcing-Strategie, die dank dem Direktkontakt zu den Kandidaten auch die negativen Effekte des automatisierten Bewerbungserlebnisses reduzieren. Hippenmeyer gilt beim Thema Active Sourcing als überzeugter Linkedin-Anhänger und erachtet auch digitale Interview-Systeme als vielversprechend. Davon zeugen auch die Verlagerungen innerhalb seiner Recruiting-Budgetposten. Waren es bis vor zehn Jahren noch hohe Millionenbeträge, die man zur Personalgewinnung vor allem in Printmedien investierte, so verwende er heute noch einen Bruchteil des damaligen Budgets für die Stellenwerbung auf Online-Plattformen.

Unternehmer-Gen

In einem Elektroinstallateur-Familienunternehmen aufgewachsen, hat Daniel Hippenmeyer das unternehmerische Gen quasi in die Wiege gelegt bekommen: «Meine Eltern haben klein angefangen und mit viel Fleiss etwas erreicht. Das Geschäftliche war am Familientisch ein Dauerthema. Meine Rolle bei der CS ist insofern gut auf mich zugeschnitten, weil ich meine unternehmerische Passion und Macher-Mentalität einbringen kann.»

Er habe jetzt bald zehn Jahre in dieser Funktion gelebt und sich darin auch ausleben können. Dabei habe er gesehen, wie zentral HR für den Erfolg eines Unternehmens sei. HR soll nicht als Verwalter, sondern als Partner auftreten und bei gewissen Projekten proaktiv eine Führungsrolle beanspruchen – etwa bei Fragen der Lohngleichheit von Mann und Frau. «Keinesfalls soll sich HR bei der Linie anbiedern und einen auf Buddy machen, denn HR hat auch eine Kontrollfunktion.»

Gerne würde er eines Tages auch etwas von seinem Wissen weitergeben. Sei es in unterrichtender Tätigkeit oder im Rahmen eines Freiwilligenprojekts. Zudem würde es ihn reizen, in neue «Denkräume» vorzustossen und mehr Zeit für Literatur und Kultur zu haben. Auch seine Gesundheit werde künftig eine wichtigere Rolle spielen. «Ich habe das Glück, dass ich eine gute Kons­titution habe, das darf man aber nicht überspannen.»