Female Leadership

Solche Aussagen sind keine Seltenheit, wenn auf Business Foren das Thema Female Leadership zur Sprache kommt. Gerne wird es Frauen auch abgesprochen, dass sie – wenn es kritisch wird – angemessen und zielführend durchgreifen und auch schwierige Entscheidungen treffen können. Eine solche Sichtweise ist erst recht ein bisschen lächerlich, wenn man ihnen gleichzeitig das Management kinderbestückter Familien zutraut. Gibt es doch kaum komplexere Sozialformen, in denen permanentes Krisenmanagement unter hochdiversen Anspruchsgruppen das tägliche Brot bedeutet. Männer scheitern in solchen Kontexten gerne mal oder sie halten sich gleich ganz raus und gehen lieber ins Büro.

Co-Leadership

Ich hatte in der Vorbereitung dieses Artikels das grosse Vergnügen Claudine Jungo und Julia Beel kennenzulernen. Zwei Frauen, die sich nicht nur entschieden haben, im Tandem die Leitung der Hirslanden Permanence Klinik zu übernehmen, sondern auch beweisen, dass Führung kein ellbogenbestücktes Ego-Ding sein muss und geteilt werden kann. Natürlich gibt es Co-Leadership nicht erst seit gestern. Aber als innovativ und experimentell gilt es nach wie vor und in vielen Organisationen sieht man eher die Risiken als den Nutzen. Nun könnte man behaupten, im Gesundheitswesen sei der Anteil weiblicher Führungskräfte ohnehin höher als anderswo – und damit keine Besonderheit. In der Doppelkonstellation stehen die beiden Frauen jedoch unter spezieller Beobachtung, da ein Scheitern möglicherweise sogar mit Freuden auch in Richtung der generellen Machbarkeit weiblicher Führung ausgedeutet wird.

Auch wenn die Form der geteilten Führung nach wie vor die Ausnahme darstellt, gibt es zunehmend Beispiele von Organisationen, die dies ermöglichen. Jüngstes, und wie ich finde, grossartiges Beispiel liefert die Staatsanwaltschaft Basel-Land, die seit diesem Sommer ebenfalls von zwei Frauen geführt wird. Wodurch die fragile Männlichkeit im Landrat bereits die Unabhängigkeit der Justiz bedroht sah.

Umdenken gefragt

Vereinzelte Erfolgsgeschichten sind schön und wichtig. Was wir jedoch brauchen, sind flächendeckende Veränderungen und eine deutliche Entwicklung in Richtung Parität. Das lässt sich nicht allein mit den Aktionen mutig aufbegehrender Frauen und befürwortender Männer bewerkstelligen. Organisationen müssen dies ebenfalls wollen und den Beweis ihrer Absicht erbringen, indem sie die Rahmenbedingungen schaffen, in denen Frauen tatsächlich Führung übernehmen wollen. Dazu ein paar Tipps, die sich schnell und einfach umsetzen lassen.

Nehmen wir beispielsweise die gute, alte Stellenausschreibung: Da könnte man neben dem neutralen sozialen Geschlecht weniger auf klassisch maskuline Attribute wie Durchsetzungsvermögen oder Wettbewerbsorientierung zielen, sondern auf die Merkmale, die in Organisationen ohnehin eher gebraucht werden, wie Integrität, Fairness oder Reflexionsfähigkeit.

Oder denken wir an Teilzeitpensen: Viele Unternehmen tun sich schon beim klassischen Befehlsempfänger mit diesem Thema schwer. Führung in Teilzeit erscheint undenkbar. Dabei reden doch alle von mehr Selbstorganisation und weniger Hierarchie. Womit soll sich die Führungskraft denn da noch den ganzen Tag beschäftigen? Verschieden Studien brachten schon früh an den Tag, dass Männer eigentlich auch gerne Teilzeit arbeiten würden. Beispielsweise diese aus der ersten Dekade dieses Jahrhunderts aus der Ostschweiz, laut der 90 Prozent der 800 befragten Männer ihr Pensum gerne reduzieren würden, und von denen über 50 Prozent jedoch befürchten, schlechtere Karrierechancen zu haben. Die zweite Befürchtung ist durchaus gerechtfertigt, zeigte eine Studie der Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich, wonach Männer, die eine Teilzeitstelle suchen, von Rekrutierenden benachteiligt werden. Es ist also höchste Zeit, dass Unternehmen auch diesbezüglich ihre Denkweise ändern.