«Gesunde Teams sind nicht konfliktfrei, sondern konfliktfähig»

Andreas Krause, welche Mythen über «gesunde Teams» begegnen Ihnen am häufigsten?

Andreas Krause: Ein häufiger Mythos lautet: Ein gesundes Team ist harmonisch. Gesunde Teams sind aber nicht konfliktfrei, sondern konfliktfähig. Entscheidend ist, ob Spannungen früh ansprechbar sind, ob Rollen, Ziele und Prioritäten geklärt werden und ob Konflikte nicht personalisiert werden. Forschung zu Teamresilienz zeigt: Teams bleiben besonders dann gesund und leistungsfähig, wenn sie Störungen gemeinsam verarbeiten und daraus Anpassungen ableiten können. Ein zweiter Mythos ist: Gesundheit sei vor allem Privatsache und eine Frage individueller Resilienz. Das greift zu kurz. Belastung entsteht stark durch Arbeitsbedingungen, etwa durch hohe Anforderungen bei gleichzeitig fehlendem Handlungsspielraum, unklare Prioritäten oder mangelnde Unterstützung. Individuelle Ressourcen helfen zwar, aber sie ersetzen keine gute Arbeitsgestaltung.
 

Welche Arbeits- und Rahmenbedingungen sind empirisch besonders wirksam für Teamgesundheit?

Krause: Relevant sind realistische Arbeitsmengen, gemeinsamer Entscheidungsspielraum, soziale Unterstützung, Rollenklarheit, gesundheitsbewusste Führung sowie ein Klima, in dem psychische Belastungen offen angesprochen werden können. Oft übersehen werden strukturelle Belastungen: widersprüchliche Ziele, ständige Prioritätswechsel, unklare Entscheidungswege oder schlecht funktionierende Schnittstellen zwischen Bereichen. Gerade diese Faktoren erzeugen im Alltag viel Reibung und Erschöpfung. Auch «unsichtbare Arbeit» wird übersehen, etwa emotionale Unterstützung im Team, Koordinationsaufwand oder das ständige Auffangen von Problemen anderer. Zudem benötigen Teams eine gewisse zeitliche Stabilität. Die negative Wirkung von Reorganisationen auf Teamgesundheit wird unterschätzt.

Wie können Teams Belastung gemeinsam regulieren?

Krause: Teams brauchen dafür meist keine neuen Tools oder zusätzliche Sitzungsgefässe. Wirksam sind kleine Routinen im bestehenden Arbeitsalltag. Ein Team kann beispielsweise zu Beginn eines Meetings kurz klären: Was ist diese Woche realistisch? Was lassen wir bewusst weg? Wo brauchen wir wechselseitig Unterstützung? Entscheidend ist aber: Daraus müssen echte Entscheidungen folgen. Also Prioritäten anpassen, Aufgaben umverteilen, Deadlines neu verhandeln oder Eskalationen ermöglichen. Belastung wird dann nicht als individuelles Problem behandelt, sondern als Teil guter Arbeitssteuerung.
 

Was sind die wirksamsten Hebel auf Team- und Organisationsebene?

Krause: Auf Teamebene liegen wichtige Hebel bei Zielklarheit, Rollenklärung, Kommunikationsqualität, gegenseitiger Unterstützung sowie der Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten. Forschung zu Teamresilienz zeigt, dass Teams Belastungen besser bewältigen, wenn sie gemeinsame mentale Modelle entwickeln, verlässliche Beziehungen aufbauen und aus Erfahrungen lernen können. Aber Teams können strukturelle Probleme nicht einfach wegmoderieren. Auf der Organisationsebene braucht es Entscheidungen zu Ressourcen, Prioritäten, Prozessen und Leistungserwartungen. Kurzum: Teams können Belastung regulieren, sie dürfen jedoch nicht zum Reparaturbetrieb schlechter Organisation werden.
 

Welche Frühindikatoren eignen sich, um Teamgesundheit und -belastung sinnvoll zu beobachten, ohne Kontrollgefühl auszulösen?

Krause: Sinnvoll sind Indikatoren, die nicht als Überwachung wirken, sondern als Anlass für Gespräche dienen. Dazu gehören beispielsweise:

• Häufung von Überstunden, kurzfristigen Absagen oder Krankheitsabwesenheiten
• zunehmende Konflikte, aber auch Rückzug in ständige Meetings
• sinkende Beteiligung und weniger Lern-/Fehleroffenheit
• dauernde Prioritätsunklarheit
• hohe Fluktuationsabsicht oder emotionale Distanzierung
• wiederkehrende Schnittstellenprobleme
• Heldenerzählungen, bei denen einzelne Mitarbeitende das Team retten müssen

Gerade Letzteres wird oft als Engagement interpretiert, kann aber auch ein Warnsignal für strukturelle Überlastung sein. HR sollte Muster auf Team- und Organisationsebene beobachten. Transparenz ist zentral, also warum Daten erhoben werden und welche Verbesserungen daraus folgen sollen.

Welche Interventionen wirken nachweislich?

Krause: Wirksam sind vor allem Interventionen, die Arbeit selbst verbessern: bessere Priorisierung, realistische Ressourcenplanung, Rollenklärung, gesundheitsbewusste Führung, partizipative Arbeitsgestaltung oder konkrete Verbesserungen in Prozessen und Zusammenarbeit. Auch Teamreflexion kann sehr wirksam sein, allerdings nur dann, wenn daraus tatsächliche Veränderungen entstehen. Viele Organisationen investieren stark in individuelle Angebote wie Resilienztrainings, Achtsamkeitsangebote oder Wellbeing-Apps. Das kann durchaus sinnvoll sein. Problematisch wird es aber, wenn dadurch strukturelle Probleme unangetastet bleiben. Wenn Mitarbeitende chronisch überlastet sind, wirken reine Individualmassnahmen oft wie Symptombehandlung. Im schlimmsten Fall entsteht sogar der Eindruck: Die Mitarbeitenden sollen lernen, besser mit schlechten Bedingungen umzugehen.