«Ich erlebe Altersdiversität weniger als Trend, sondern als Widerspruch»

HR Today: Frau Hasler, Altersdiversität ist aktuell in aller Munde. Das war nicht immer so. Weshalb hat sich das geändert – und warum gerade jetzt?

Arianne Hasler: Ich erlebe Altersdiversität im Moment weniger als Trend, sondern als Widerspruch. Wir sprechen viel über Fachkräftemangel und demografische Veränderungen. Gleichzeitig erhalte ich Nachrichten von Bewerbenden über 55, die sich bedanken, weil sie überhaupt zu einem Gespräch eingeladen wurden. Nicht für eine Zusage, nicht für ein Angebot, sondern für die Chance, sich vorstellen zu dürfen. Das macht mir sehr deutlich, wie viel Verantwortung wir auch in vermeintlich kleinen Entscheidungen tragen. 

Warum das Thema gerade jetzt an Bedeutung gewinnt, hat viel mit dieser Realität zu tun: Die Altersstruktur der Belegschaften verändert sich spürbar, der Fachkräftemangel verschärft sich und Arbeit wird komplexer. Digitale Transformation und die Entwicklung von AI verstärken das zusätzlich. Arbeit wird digitaler, schneller und stärker vernetzt. Entscheidungen müssen im aktuellen Umfeld immer häufiger unter Unsicherheit getroffen werden. 

In solchen Phasen wird Erfahrung nicht zum Gegensatz von Veränderung, sondern zu einem stabilisierenden Faktor. Sie ordnet Komplexität, schafft Orientierung und trägt Verantwortung. Dafür entsteht gerade viel Aufmerksamkeit. Wichtig ist, dass auch konsequent in der Kultur und in konkreten Unternehmensentscheiden abzubilden. Deshalb investieren wir bewusst in altersdiverse Teams, weil wir vom Mehrwert überzeugt sind. Das zeigt sich auch in Zahlen. In mehr als 200 Teams arbeiten vier Generationen zusammen, über 1'200 Mitarbeitende sind zwischen 55 und 65 Jahre alt. Seit Anfang 2023 sind mehr als 400 Menschen im Alter von 55+ neu zu uns gekommen, fast die Hälfte davon war bei Eintritt 60 oder älter.

Unternehmenskultur zählt als zentraler Faktor für die Integration der Generation Ü55. Welche Stereotypen halten sich und wie können sie überwunden werden?

Hasler: Ein Muster, das mir im Arbeitsmarkt immer wieder begegnet, wird selten offen ausgesprochen: Menschen über 55 gelten als verlässlich, aber auch teuer. Neue Projekte, neue Rollen und Entwicklungsmöglichkeiten gehen dann häufiger an andere. Ja, Erfahrung hat ihren Preis, ist aber sehr wertvoll, wenn sie richtig eingesetzt wird. Dieses Muster löst sich nicht durch gute Absichten oder Kampagnen. Wirkung erzielen die konkreten Entscheide in Führung und Zusammenarbeit. Wer bekommt eine anspruchsvolle Aufgabe. Wie wird ein Rollenwechsel umgesetzt. Wer bleibt, damit Wissen nicht einfach abfliesst. Als People & Culture begleiten wir genau diese Situationen individuell, damit sie für die Person passen und fürs Unternehmen funktionieren. Wir arbeiten mit einer lebensphasenorientierten Sicht, weil Menschen zu unterschiedlichen Zeiten Unterschiedliches brauchen. Das bringen wir mit dem zusammen, was Galenica braucht. Vertrauen, Zusammenarbeit, neue Arbeitsformen und Führung sind dabei die Faktoren, die im Alltag bestimmen, ob Erfahrung wirksam bleibt. Am Ende sind es oft auch kleine Entscheidungen mit grosser Wirkung.

Was bringt die Generation Ü55 an Fähigkeiten und Werten mit, jenseits eines grossen Erfahrungsschatzes?

Hasler: Wenn ich an Ü55 denke, denke ich an Menschen mit Erfahrung, die in Teams eine stabilisierende Wirkung haben. In der Zusammenarbeit zwischen Generationen entsteht Qualität, weil neue Impulse sich mit Erfahrungswissen verbinden. Das ist keine romantische Vorstellung, das ist ein wichtiger Beitrag an die Resilienz von uns als Organisation gerade in Zeiten mit grossen Veränderungen. Was Menschen mit Erfahrung dabei einbringen, geht über «viel erlebt» hinaus. 

Ich beobachte eine besondere Fähigkeit, unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Man priorisiert, ordnet ein und entscheidet, auch wenn Informationen nicht vollständig sind. Gleichzeitig ist oft ein klarer Blick für Zusammenhänge da. Man erkennt schneller, wo Eingriffe Wirkung entfalten und wo Risiken entstehen, weil man die Schnittstellen kennt und weil man Situationen schon einmal durchlebt hat. Dieses Wissen steckt nicht nur in Dokumenten, sondern in Abläufen, Schnittstellen, Beziehungen und in dem, was Menschen aus schwierigen Situationen gelernt haben. Dazu kommt etwas sehr Praktisches, das im Alltag enorm wertvoll ist. Menschen mit Erfahrung können Verantwortung bewusst verlagern und Wissen weitergeben. Wo diese Bereitschaft da ist, entsteht ein bereicherndes Miteinander. So entstehen Rollen, die Raum für neue Ideen geben und gleichzeitig ein stabiler Teil des Systems bleiben.

Auf dem Weg zur Entwicklung von Best Practices lernt man auch, was man nicht tun sollte. Was hat gemäss Ihrer Erfahrung bei der Förderung von Altersdiversität nicht funktioniert, obwohl es im ersten Moment vielleicht sinnig erschien – und wie sind Sie von da zu Ihren Best Practices gelangt?

Hasler: Unsere Initiative «Silver Talent – Golden Impact» beschreibt unsere Haltung bereits im Titel ziemlich treffend. Entscheidend ist für mich jedoch nicht der Name, sondern was im Alltag tatsächlich passiert. Ich beobachte zwar, dass sichtbare Initiativen und Leitbilder etwas bewirken können. Sie schaffen Aufmerksamkeit, sensibilisieren und setzen Themen. Die wesentliche Wirkung entsteht allerdings in den Momenten, in denen Entscheide fallen. Der Unterschied zeigt sich dort, wo Führung Verantwortung übernimmt. Wo zugehört wird. Wo früh Gespräche stattfinden. Wo individuelle Situationen ernst genommen werden, damit wir gute Entscheidungen treffen können.

Wenn ich «Silver Talent – Golden Impact» auf unsere Realität übersetze, dann denke ich an sehr konkrete Prüfsteine: Wen berücksichtigen wir im Recruiting? Wird im Alltag Verantwortung so verteilt, dass alle wirksam bleiben können? Bleibt Wissen im Unternehmen, weil Erfahrung bewusst im System gehalten wird und nicht einfach verschwindet? Genau daraus sind unsere Best Practices entstanden. Nicht aus dem Anspruch, etwas richtig zu benennen, sondern aus konsequentem Ermöglichen im Alltag. Das braucht kontinuierliche Arbeit gemeinsam mit den Führungskräften im Netzwerk, damit es Wirkung entfaltet und Teil der Kultur wird.

Der Einsatz von Arbeitnehmenden über das Pensionsalter hinaus kann für alle Seiten Sinn ergeben: Arbeitnehmende bleiben sozial und wirtschaftlich integriert, und Firmen profitieren vom Erfahrungswissen und den Perspektiven älterer Mitarbeitenden. In Zeiten von Fachkräftemangel und unsicherer Altersvorsorge könnte sich das aber auch von einer freiwilligen Win‑Win‑Lösung schleichend zu einer Pflicht entwickeln. Wie fördert man Altersdiversität hier sensibel genug, damit das nicht passiert?

Hasler: Weiterarbeiten und aufhören müssen gleich legitim sein. Nur so bleibt die Entscheidung wirklich frei. Sobald unausgesprochene Erwartungen entstehen, kippt es von einer Option zu Druck. Wichtig ist deshalb Klarheit in der Zusammenarbeit. Wenn jemand weiterarbeitet, muss gemeinsam geklärt sein, welcher Beitrag im Fokus steht: welche Aufgaben, welches Pensum, für welchen Zeitraum und mit welcher Verantwortung. Auch hier helfen flexible Arbeitsmodelle. Bogenkarrieren, Teilzeit, Job Sharing oder projektbezogene Rollen machen es möglich, Beitrag und Verantwortung so auszugestalten, dass sie zur jeweiligen Lebensphase passen. 

Ebenso entscheidend sind die Arbeitsbedingungen und das Umfeld. Menschen bleiben länger engagiert, wenn sie sich wohl fühlen, mit Freude zur Arbeit kommen und ihren Beitrag leisten können. Nachhaltig gesund zu bleiben, gehört für mich dazu. Das wirkt sich direkt auf die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden aus – und damit auf die Kundenzufriedenheit und den Erfolg des Unternehmens. Die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden ist, wie unser CEO Marc Werner immer sagt, eine unserer wichtigsten Kennzahlen.

Ein ironisches Meme, das seit Jahren in arbeitsbezogenen Internet‑Communitys zirkuliert, zeigt einen Senioren auf seinem – vermutlich – Sterbebett, der reuevoll klagt: «Hätte ich doch im Leben nur mehr Zeit damit verbracht, Aktionärswert zu schaffen». Auf der einen Seite empfinden viele Senioren und Seniorinnen den Austritt aus dem Berufsleben als Sinnverlust, auf der anderen wirkt für viele auch die Weiterbeschäftigung nicht unbedingt sinnstifend. Wie gehen Sie mit diesem Spannungsfeld um?

Hasler: Arbeit ist für viele Menschen mehr als Erwerb. Sie strukturiert den Alltag, schafft Zugehörigkeit im Team und im Umfeld und vermittelt das Gefühl, mit dem eigenen Tun gebraucht zu werden. Ich halte es für hilfreich, zwischendurch innezuhalten und sich zu fragen, worauf man am Ende zurückschauen möchte. Eine Frage, die mir dabei immer wieder in den Sinn kommt, ist: Was möchte ich, dass an meiner Abschiedsrede über mich gesagt wird? Vor diesem Hintergrund ist für mich nicht entscheidend, ob jemand bleibt oder geht. Entscheidend ist, ob der eigene Beitrag als sinnvoll erlebt wird. Dieser Beitrag kann sich über die Lebensphasen verändern und muss nicht derselbe sein wie früher. Wichtig ist, dass diese Veränderungen bewusst gestaltet werden. Ohne Klarheit über Rolle und Inhalt fühlt es sich schnell wie ein blosses Weiterlaufen an.

Wie zufrieden ich bei meiner Arbeit bin, hängt auch stark mit meinem konkreten Umfeld zusammen. Bei Galenica erlebe ich, dass Menschen vor allem dann länger engagiert bleiben, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen, unabhängig vom Alter. Psychologische Sicherheit spielt dabei eine zentrale Rolle. Schwächen müssen angesprochen werden können, ohne dass sie negativ ausgelegt werden. Führung prägt hier den Alltag, indem sie das Miteinander und Voneinander‑Lernen bewusst gestaltet. Menschen werden nicht krank von Aufgaben, sondern dort, wo Ablehnung mitschwingt und Spannungen ungelöst bleiben.

Auch ein Austritt braucht Aufmerksamkeit. Wenn jemand aufhört, sollte das nicht einfach passieren. Ein guter Abschluss, eine saubere Übergabe und ein Rahmen, der die Verbindung nicht abrupt kappt, helfen, Sinnverlust zu vermeiden. Entscheidend ist, dass Rollen und Übergänge so geklärt sind, dass Menschen ihren Beitrag als stimmig erleben – bei uns ebenso wie beim nächsten Schritt.

Zum Schluss: Teilen Sie doch eine kurze Erfolgsgeschichte mit uns. An welcher Interaktion oder in welchem kleinen Moment haben Sie gemerkt, dass Sie mit Ihrem Konzept auf dem richtigen Weg sind?

Hasler: Ein Moment, der mir persönlich sehr präsent geblieben ist, betrifft den Weg von Ueli Witschi. Nach vielen Jahren, in denen er die indirekte Beschaffung bei Galenica aufgebaut und geprägt hat, hat er sich sehr bewusst mit seiner nächsten Lebensphase auseinandergesetzt. Er hat seine Lebenszeit mit dem Doppelmeter angeschaut. Das halte ich übrigens für eine geniale Idee. Daraufhin hat er sich entschieden, dass er die nächste Phase nicht mehr in der operativen Gesamtverantwortung gestalten möchte. Nicht aus Angst vor den Herausforderungen der Transformation. Im Gegenteil: Ueli bringt grosse Neugier für die Entwicklungen rund um Themen wie Digitalisierung und künstliche Intelligenz mit. Gleichzeitig war ihm klar, dass Neugier etwas anderes ist als die Verantwortung, diese Entwicklung operativ und in letzter Konsequenz zu tragen. 

Diese Klarheit hat er offen und frühzeitig angesprochen. Bei Galenica haben wir diese Offenheit aufgenommen und den Übergang gemeinsam gestaltet. Die Nachfolge wurde früh gesucht, und Ueli hat eng und vertrauensvoll mit seinem Nachfolger Thibaut Chapron zusammengearbeitet. Heute zeigt sich ein sehr starkes Zusammenspiel. Ueli begleitet Fortschritt und Innovation weiterhin mit Erfahrung, Übersicht und Gelassenheit. Thibaut bringt neue Perspektiven ein, setzt eigene Akzente und treibt die Weiterentwicklung aktiv voran. Das Wissen bleibt im Unternehmen, gleichzeitig entsteht neue Dynamik. Das ist wichtig für das Vorankommen und die Stabilität. Für das Team war genau diese Konstellation spürbar vertrauensstiftend. 

Ein ganz anderer, aber ebenso prägender Weg ist der von Sabine Bütikofer. Sie kam in einer fortgeschrittenen Phase ihrer Karriere zu Galenica, um in einer anspruchsvollen Situation im Payroll‑Bereich mit ihrer Erfahrung zu unterstützen. Sie hat das Team stabilisiert, Verantwortung übernommen und wurde später mit 58 Jahren befördert. Aktuell lernt Sabine gerade noch Italienisch. Nicht für ihren CV, sondern damit sie besser mit den Kolleginnen und Kollegen im Tessin kommunizieren kann. Davor habe ich grossen Respekt. Ich bin sehr froh, dass sie bei uns ist. 

Diese beiden Beispiele zeigen für mich klar, dass Übergänge und Entwicklung nicht nach einem festen Schema verlaufen. Entscheidend sind Haltung, Persönlichkeit und die Bereitschaft, gemeinsam hinzuschauen, was es für die Menschen und für die Organisation wirklich braucht.