Kühler Kopf in der Krise

In der Chefetage des Unternehmens geht es zu wie in einem Bienenschwarm. Die Ursache für die hektische Betriebsamkeit: das aktuelle Quartalsergebnis. Völlig unerwartet rutschte das Unternehmen in die roten Zahlen. Also eilen die Verantwortlichen nun von einem Meeting zum nächsten, um zu beraten, was in dieser vertrackten Situation zu ist. Doch produktiv ist das hektische Hin und Her nicht.

Und immer wieder steht die Frage im Raum: Wie konnte es so weit kommen? Gerade jetzt, wo alle Verantwortlichen gemeinsam effektiv handeln müssten, verstricken sie sich in wechselseitigen Schuldzuweisungen. Oder nutzen die Situation, um alte Rechnungen zu begleichen. Ausserdem spielen die wenigsten mit offenen Karten, denn sie befürchten: Wenn ich nicht aufpasse, stehe ich am Pranger.

Erkenntnis kommt oft zu spät

Dies ist auch der Grund, warum viele Krisen erst erkannt und benannt werden, wenn es bereits zu spät ist. Denn keiner traut sich, offen zu sagen: «Wenn es so weiter geht, geraten wir in eine Krise.» Deshalb werden schlechte Zahlen oft vertuscht und Qualitätsmängel so lange kaschiert, bis die ersten Grosskunden ihre Aufträge zurückziehen. Deshalb zögern Geschäftsführer mit schmerzhaften Entscheidungen häufig so lange, bis die Bank die Reissleine zieht. Und deshalb werden Projekte immer noch weiterverfolgt, selbst wenn allen schon lange klar ist: Wir erreichen die Projektziele nie. Entsprechend wichtig ist es, in Unternehmen eine Struktur und Kultur zu schaffen, die es ermöglicht, Risiken und Probleme frühzeitig zu erkennen und zu benennen.

Externe Moderation hilfreich

Kommt es trotzdem zur Krise, dann sollten sich die Verantwortlichen zunächst bewusst machen: Eine Krise kann man managen – wenn man einen kühlen Kopf bewahrt. Gerade dies gelingt den Beteiligten in Krisensituationen aber oft nicht, weil sie selbst mehr oder minder Betroffene sind. Deshalb empfiehlt es sich, in solchen Situationen einen externen Moderator hinzuziehen. Dieser schafft bei den Krisensitzungen die erforderlichen Rahmenbedingungen, damit die Verantwortlichen die Krise gemeinsam bewältigen können.

Dazu sollten sie im ersten Schritt gemeinsam analysieren: Welche Handlungsalternativen haben wir in der aktuellen Situation? Meist sind diese zahlreicher als dies in der ersten Panik erscheint. Insbesondere dann, wenn auch Lösungen in Betracht gezogen werden, die bisher im Unternehmen tabu waren  weil sie dem gewohnten Vorgehen zuwider laufen. Oder weil sie gewachsene Strukturen und Privilegien in Frage stellen. Oder weil sie (auf den ersten Blick) dem Selbstverständnis des Unternehmens widersprechen.

Auch ungewöhnliche Lösungen erörtern

Sind die möglichen Lösungen auf dem Tisch, gilt es diese zu bewerten – und zwar ausgehend von der Frage: Was hilft uns in der gegenwärtigen Situation am besten weiter? Auch hier ist oft eine externe Moderation hilfreich. Denn häufig werden bestimmte Lösungsansätze selbst in Krisensitzungen nicht ernsthaft erörtert – weil Anwesende dazu ihr Verhalten ändern oder auf gewisse Privilegien verzichten müssten. Wenn sich keiner traut, so etwas vorzuschlagen, kann ein Externer eine Steilvorlage geben. Zum Beispiel, indem er fragt: «Unter welchen Voraussetzungen könnte diese Lösung doch realisiert werden?» Dann folgen plötzlich auch Aussagen wie: «Wenn die Entscheidungsbefugnisse des Vertriebs erweitert würden.» Oder: «Wenn die Vorgabe xy nicht mehr gelten würde.»

Erst wenn die möglichen Lösungswege hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit und ihrer Vor- und Nachteile bewertet sind, können sich die Beteiligten einigen, welche Massnahmen sie ergreifen. Zugleich sollten sie vereinbaren: Wer macht was bis wann? Wann überprüfen wir, ob die Massnahmen die gewünschte Wirkung zeigen? Und: Woran messen wir dies? Denn nur so können sie rechtzeitig gegensteuern, falls die Massnahmen nicht die gewünschte Wirkung zeigen.

Für die Zukunft lernen

Erst wenn die Krise behoben ist, sollten die Verantwortlichen sich nochmals zusammensetzen, um die Fragen zu erörtern, die ihnen am Anfang so auf der Seele brannten: Wie kam es zu der Krise? Und: Warum haben wir sie nicht früher erkannt? Denn jetzt ist der Handlungsdruck nicht mehr so hoch und sie können diese Fragen viel entspannter angehen. Deshalb gibt es auch weniger Schuldzuweisungen und persönliche Verletzungen.

Ausserdem sollten die Beteiligten bei einem solchen Treffen besprechen, was sich beim Bewältigen der Krise bewährt hat und was nicht. So können sie aus den gemeinsamen Erfahrungen die nötigen Schlüsse ziehen und die erforderlichen (strukturellen) Veränderungen ableiten, damit das Unternehmen nicht mehr in ähnliche Krisen schlittert.