Leadership-Vorsätze für ein besseres Employee Experience 2024

Teil 1: Self-Leadership – was für mich wichtig ist

Bei Neujahrsvorsätzen ist es wie bei allen anderen Veränderungsprozessen auch: Man sollte zuerst bei sich selbst beginnen – und das gilt ganz besonders für erfolgreiches Leadership. Aus diesem Grund widmet sich der erste Teil dem Thema Self-Leadership.

1. Self-Leadership-Vorsatz: Feedback einholen

Internationale Studien belegen, dass die Qualität der Führungsarbeit von der Fähigkeit einer Person abhängt, Feedback zu erhalten und umzusetzen – vor allem, wenn die Umstände schwierig sind. Suchen sie deshalb zuerst aktiv nach Feedback, aus dem Sie Entwicklungspotential ableiten können. Überlegen Sie sich dazu konkrete Fragen, die Sie Ihrem Vorgesetzten, Ihren Kollegen und Ihren direkten Mitarbeitenden stellen können. Es wird für Ihr Gegenüber nicht immer einfach sein, neben positiven Aspekten auch Themen anzusprechen, die Veränderung brauchen. Versuchen Sie klarzumachen, dass Sie an Feedback interessiert sind und Sie sich und die Situation nicht weiterentwickeln können, wenn Sie hier nicht die richtigen Inputs bekommen. Hören Sie jetzt aufmerksam zu und versuchen Sie zu verstehen, was der andere sagt, anstatt sich darauf zu konzentrieren, wie Sie reagieren werden. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass Sie auch weiterhin Feedback erhalten, ist, sich für das offen Gespräch zu bedanken und konkrete Massnahmen zu formulieren, die Sie aufgrund des Gehörten beabsichtigen zu tun.

2. Self-Leadership-Vorsatz: Selbstzweifel überwinden

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum beruflicher Erfolg nicht notwendigerweise auch zufrieden macht? Wenn Sie dazu neigen, auch in erfolgreichen Momenten an sich selbst zu zweifeln, dann haben Sie drei Möglichkeiten, Ihre Einstellung zu ändern:

• Hören Sie auf, sich ständig mit sich selbst oder anderen zu messen und begegnen Sie sich stattdessen mit Selbstfürsorge. Anstatt sich für das, was Sie nicht erreicht haben, Vorwürfe zu machen, loben Sie sich für alle Fortschritte, die Sie jeden Tag machen – seien sie noch so klein. Und anstatt jemandem seine Erfolge übel zu nehmen, sollten Sie anerkennen, dass deren Erfolg auch etwas Besonderes ist und vor allem nicht auf Kosten Ihrer eigenen Erfolge geht.
• Zählen Sie nicht, was Sie erreicht haben, sondern beginnen Sie damit, sich vor Augen zu führen, wo Sie etwas beigetragen beziehungsweise wessen Leben Sie positiv beeinflusst haben – denn langanhaltende Freude entsteht nur, indem Sie geben, nicht nehmen.
• Hüten Sie sich vor übertriebenem Ehrgeiz, denn er führt zu Verbitterung und Einsamkeit. Denken Sie vielmehr daran, die Beziehungen in Ihrem Leben zu schätzen und zu pflegen.

3. Self-Leadership-Vorsatz: Verbesserungspotenzial erkennen

Keine Führungskraft möchte ein schlechter Chef sein. Dennoch gibt es sie. Wie ist es denn um Sie als Führungskraft bestellt? Die nachstehenden Fragen sollen Ihnen eine kleine Hilfestellung dabei sein, um herauszufinden, ob Sie das Paradebeispiel einer modernen Führungskraft sind, oder ob es eher schwer ist, für Sie zu arbeiten.

• Wie sieht es mit Ihren Ansprüchen aus? Hervorragende Leistungen zu erwarten, ist keine schlechte Sache. Wenn Ihre Ansprüche jedoch zu hoch sind, läuft Ihr Team Gefahr zu scheitern. Überlegen Sie, ob Sie perfektionistische Gewohnheiten haben, die sich negativ auf Ihr Team auswirken.
• Neigen Sie zu Micro-Management? Schreiben Sie Ihren Mitarbeitenden vor, wie Dinge zu tun sind, und lassen Sie wenig Raum für Kreativität oder Initiative? Wenn ja, dann konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse – sagen Sie, wohin die Reise gehen soll, aber geben Sie nicht vor, wie Ihr Team dorthin kommen soll.
• Delegieren Sie nur Routinearbeiten? Jeder möchte sich weiterentwickeln, auch Ihr Team. Wie wäre es, wenn Sie die Messlatte ein wenig höher legen und ein bisschen Kontrolle loslassen? Sie werden überrascht sein, wozu Ihre Mitarbeitende fähig sind.
• Feedback? Gerne, aber versuchen Sie deutlich mehr positives Feedback zu geben als negatives. Am leichtesten gelingt das, indem Sie die Stärken und Erfolge Ihrer Mitarbeitende gezielt und rechtzeitig würdigen.

Teil 2: Leading the team – was das Team braucht

Genauso wichtig ist es aber, sich zu überlegen, was es von Führungskräften braucht, um für ihre Teams da zu sein und sie optimal zu unterstützen – vor allem, wenn die Rahmenbedingungen sehr herausfordernd sind. Genau darum geht es im zweiten Teil bei den Team-Leadership-Vorsätzen.

1. Team-Leadership-Vorsatz: Führung durch unsichere Zeiten

Was können Sie als Führungskraft tun, um in herausfordernden Zeiten für Ihr Unternehmen, Ihr Team da zu sein? Hier einige Strategien:

• Sorgen Sie für eine Kultur mit Augenmass, in der das Unternehmen an erster Stelle steht. Dazu gehört, dass Sie mit gutem Beispiel vorangehen und vor allem das in den Fokus stellen, was für das Unternehmen und Ihre Mitarbeitenden richtig ist, anstatt Ihre persönlichen beruflichen Ziele voranzutreiben. Das bedeutet auch, sich vor Augen zu führen, dass Ihre Rolle über die von Ihnen geleitete Einheit hinausgeht und dass Sie team- und abteilungsübergreifend kommunizieren müssen.
• Konzentrieren Sie sich darauf, Ihr Unternehmen neu zu erfinden, wenn das notwendig ist. Wenn Dinge nicht wie gewohnt laufen, ist es an der Zeit, nach Möglichkeiten zu suchen, die Dinge anders oder innovativer zu machen. Beginnen Sie damit, jene Menschen in Ihrem Team zu identifizieren, die Sie für geeignet halten, gemeinsam mit Ihnen die geplanten Veränderungen voranzutreiben. Betrauen Sie in einem nächsten Schritt ein anderes Team mit routinemässigen, alltäglichen Tätigkeiten. So stellen sie sicher, dass Veränderung passiert, gleichzeitig aber nicht auf das tägliche Business vergessen wird.
• Machen Sie integratives Führen zu einer Ihrer Prioritäten. Das bedeutet, dass Sie nicht nur die Vielfalt Ihres Teams in Bezug auf Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit, sondern auch punkto Ansichten, Hintergründe und Fähigkeiten in den Vordergrund stellen sollten. Je vielfältiger und integrativer Ihr Team ist, desto anpassungsfähiger wird es auch in unsicheren Zeiten sein.

2. Team-Leadership-Vorsatz: KI im Unternehmen einführen

An KI führt in Zukunft kein Weg mehr vorbei. Die Frage für Sie als Führungskraft ist herauszufinden, wo der Einsatz von KI in Ihrem Unternehmen Sinn macht, und wo nicht. Diese drei Dinge sollten Sie dabei im Fokus haben:

• Sorgen Sie dafür, dass jeder ein grundlegendes Verständnis für die Funktionsweise digitaler Systeme hat. Das bedeutet allerdings nicht, dass jeder in Ihrem Team Programmierer oder Data Scientist werden muss. Was es braucht, sind ein neuer und proaktiver Ansatz, plattformübergreifend arbeiten zu wollen, die Offenheit, Neues als Chance und nicht als Gefahr zu sehen und zu akzeptieren, dass der Wandel die einzige Konstante in unserem Leben ist.
• Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen auf kontinuierliche Anpassungen und Veränderungen vorbereitet ist. Tauschen Sie sich mit anderen Führungskräften aus, um ganz bewusst Silos aufzubrechen und eine zentrale Schnittstelle für Wissen und Daten aufzubauen. Die Integration von KI bedeutet nämlich nicht nur, dass Sie und Ihr Team sich mit den neuesten Technologien vertraut machen, sondern auch, dass Sie strukturell darauf vorbereitet sind, sich an zukünftige Entwicklungen anzupassen.
• Integrieren Sie KI in Ihr Betriebsmodell. Wenn die technischen Systeme Ihres Unternehmens statisch sind, dann wird auch Ihr Unternehmen – und somit auch Sie und Ihr Team – statisch sein. Lösen Sie daher Datensilos auf, verbessern Sie die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und helfen Sie beim Aufbau eines software- und datengesteuerten Betriebsmodells, das das Potenzial von KI nutzen kann.

Teil 3: Leading the employee experience – damit das Team die gleiche Aufmerksamkeit bekommt wie die Kunden

Im dritten Teil geht es um die Employee-Experience. Diese ist im neuen Jahr deshalb so essenziell, weil in Zeiten von Fachkräftemangel und Arbeitnehmermarkt immer wichtiger wird, dass Unternehmen ihre Mitarbeitende genauso in den Fokus ihrer Aufmerksamkeit rücken wie ihre Kunden:

1. Employee-Experience-Vorsatz: Teams in schwierigen Zeiten motivieren

In unsicheren Zeiten ist es ganz normal, dass Mitarbeiter phasenweise durch die Herausforderungen in ihrer Umwelt abgelenkt sind oder ihren Elan verlieren. Klar ist, dass Sie nicht alle Sorgen in Ihrem Team beseitigen können. Was Sie allerdings tun können, ist für ein unterstützendes Umfeld zu sorgen, das Ihr Team auch in schwierigen Zeiten auf Kurs hält:

• Scheuen Sie nicht davor zurück, schwierige Themen anzusprechen, denn schwierige Dinge gemeinsam zu bewältigen, schafft Vertrauen.
• Werden Sie kreativ, wenn es darum geht, Ihr Team zu motivieren. Manchmal sind Beförderungen oder Gehaltserhöhungen keine Option. Dann empfiehlt es sich, einfach direkt zu fragen: Was würde Sie im nächsten Jahr motivieren? Und wie kann ich Sie dabei unterstützen?
• Helfen Sie Ihrem Team, konzentriert zu bleiben. Was besonders hilft, sind persönliche Gespräche. Nehmen Sie sich daher bewusst mehr Zeit für jeden einzelnen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der persönliche Austausch motiviert nicht nur nachhaltig, sondern sorgt auch für eine stärkere Verbundenheit im Team und als ganzes Unternehmen.

2. Employee-Experience-Vorsatz: Negativität im Team verhindern

Als Führungskraft ist es wichtig, auch emotional eng mit Ihrem Team verbunden zu sein. Egal, ob es eine neue strategische Ausrichtung, ein Führungswechsel oder die jüngste Entlassungsserie ist – viele Dinge können einen negativen Einfluss auf die Stimmung im Team haben. Welche Möglichkeiten gibt es für Sie, um zu verhindern, dass sich negative Emotionen in Ihrem Team ausbreiten?

• Suchen Sie das Gespräch und sagen Sie Ihrem Team, dass Sie erkannt haben, dass es etwas gibt, was einzelne Teammitglieder mehr oder weniger belastet, und dass Sie etwas dagegen tun möchten.
• Nun gilt es herauszufinden, was Sie tun können, damit Ihr Team wieder Licht am Ende des Tunnels sehen kann – und sei es, dass Sie nur darauf hinweisen, dass sie als Team jetzt gemeinsam noch ein bisschen durchhalten müssen, sich die Dinge aber nach einer Zeit wieder zum besseren verändern werden. In jedem Fall hilft es, sich wieder auf ein gemeinsames Ziel oder eine Priorität zu konzentrieren.
• Als Führungskraft sollten Sie sich in emotionaler Selbstkontrolle. Das ist wichtig, weil Führungskräfte wie Indikatoren funktionieren, wenn es darum geht, die Tragweite einer Situation einzuschätzen. Je konzentrierter und gelassener Sie nach aussen wirken, desto zuversichtlicher und fokussierter wird auch Ihr Team an die Sache herangehen – egal, wie sehr der Hut brennt.