Mit Feedback zum Erfolg

Regelmässige Feedbackgespräche wirken sich positiv auf die Leistung der Mitarbeitende aus und sind für die Personalentwicklung wichtig. Ausserdem steigern sie, richtig geführt, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Motivation. Trotzdem werden in vielen Unternehmen Feedbackgespräche eher sporadisch geführt – vielleicht weil in der Organisation viel Veränderung ansteht und alle unter Druck stehen. Dabei wären sie gerade dann wichtig.

Eine mögliche Eskalation vermeiden

Ein Praxisbeispiel: Ein Bereichsleiter stellt fest, dass einige seiner Mitarbeitenden oder Arbeitsteams die vereinbarten Ziele erneut nicht erreicht haben. Seinen Unmut hierüber äussert er aber nicht. Denn er befürchtet: Die Stimmung in seinem Bereich verschlechtert sich, wenn er seine Erwartungen nochmals mit Nachdruck artikuliert.

Also wursteln alle weiter wie bisher. Denn weil die Führungskraft die Mitarbeitenden nicht auf die unerreichten Ziele anspricht, sind sie überzeugt: Unser Vorgesetzter ist mit unserer Leistung zufrieden. Und die nicht erreichten Ziele? Sie sind ihm nicht so wichtig. Also potenziert sich der Ärger der Führungskraft mit der Zeit so sehr, dass sie irgendwann «explodiert». Aufgrund ihrer angestauten Verärgerung vergreift sie sich im Ton. Das verletzt wiederum die Mitarbeitende emotional, wodurch ein Konflikt entsteht, der kaum noch zu beheben ist.

Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmässige Feedback- und Mitarbeitergespräche vermeiden. In ihnen werden viele mögliche Quellen von Ärger, Frust und somit Demotivation beseitigt – unter anderem weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die künftige Zusammenarbeit formulieren.

Über die Ziele und Erwartungen kommunizieren

Generell gilt: Die meisten Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitenden zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden. Dabei ist die Hauptfunktion von Feedbackgesprächen, den Mitarbeitenden die nötige Orientierung zu geben.

Feedback wird umso wichtiger, je mehr Eigenständigkeit und Eigenverantwortung erwartet wird – zum Beispiel, wenn die Mitarbeitende weitgehend im Homeoffice arbeiten.

Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche haben nicht das primäre Ziel, aktuelle Probleme in der alltäglichen Zusammenarbeit zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten der Mitarbeitenden (und ihren Vorgesetzten) in einem Zeitabschnitt zusammenfassend betrachtet werden, um zu klären, was verbessert werden kann. Einzelne Vorkommnisse in der Vergangenheit dienen hierbei höchstens zur Erklärung.

Weil die Vergangenheit reflektiert werden soll, machen Feedbackgespräche ohne Vorbereitung wenig Sinn. Hinzu kommt: Feedback ist nur wirksam, wenn es konkret ist. Hierfür benötigt man Beispiele aus dem Berufs- und Arbeitsalltag.

Die Gespräche aus Überzeugung führen

In vielen Unternehmen sind regelmässige Mitarbeitergespräche Pflicht. Das ist zwar gut, kann aber beispielsweise darin münden, dass die Führungskräfte diese Gespräche nur führen, um der Personalabteilung den «Vollzug» zu melden. Das heisst, sie erachten diese Gespräche nicht als notwendiges Führungsinstrument. Entsprechend gering ist ihre Qualität.

Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, ist es sinnvoll, dass nach jedem Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeiter unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen und zum Beispiel an die Personalabteilung senden. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:

• Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
• Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
• Wie lange dauerte das Gespräch?
• Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
• Was sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Diese Rückmeldung an die Personalabteilung ist kein Garant für qualitativ hochwertige Feedbackgespräche; sie sorgt aber für eine Mindestqualität, die Schritt für Schritt gesteigert werden kann. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit dem Gespräch die Verpflichtung verbunden ist, sich auf konkrete Ziele zu verständigen.

Sich ausreichend Zeit nehmen

Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeitergesprächs ist dessen Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter oder Mitarbeiterin hierfür mindestens einplanen. Denn damit auch heikle oder persönliche Themen angesprochen werden, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu begünstigen.

Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeitergespräch besteht aus Phasen: • Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal), • Einschätzung der aktuellen Situation und • Blick nach vorne. Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin auch ein Feedback über Stärken und Schwächen erhält. Ohne ein Austausch hierüber werden Lernfelder oft nicht erkannt.

Eine Voraussetzung für offene Mitarbeitergespräche, in denen es auch möglich ist, heikle Themen anzusprechen und Lernfelder zu identifizieren, ist Vertrauen. Gelingt es einer Führungskraft im Alltag nicht, eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitenden aufzubauen, öffnen sich diese auch im Mitarbeitergespräch nicht. Also kann die Führungskraft ihnen auch kein wirkungsvolles Feedback geben. Ausserdem erhält sie selbst von ihnen keine brauchbare Rückmeldung für ihre eigene Entwicklung.

Die investierte Zeit lohnt sich

Das regelmässige Führen von Feedback- und Mitarbeitergesprächen mit allen Mitarbeitenden erfordert viel Zeit seitens der Führungskräfte – auch wegen der nötigen Vorbereitung. Diese Investition lohnt sich jedoch. Denn sie stellt sicher, dass im Arbeitsalltag weniger Unklarheiten bestehen, wodurch sich der Führungsaufwand reduziert.

Untersuchungen zeigen, dass regelmässige Gespräche unter anderem folgende Faktoren positiv beeinflussen:

• die Beziehung zwischen den Mitarbeitenden und Vorgesetzten
• die Transparenz und Zielklarheit
• die Kommunikations- und Führungskultur
• die Transparenz und den Informationsfluss
• die Zusammenarbeit und Leistung
• das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden
• ihre Kompetenzentwicklung
• ihre Identifikation mit der Arbeit und den Zielen
• ihre Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit
• ihr Qualitätsbewusstsein