Mit Unterstützung von aussen zum 
alltagstauglichen Talent Management

«Rien ne va plus» heisst es jeweils am Roulettetisch, wenn die Einsätze gemacht und die Blicke gebannt auf die kleine Kugel im Roulettekessel gerichtet sind. Auf welche Zahl fällt sie? Wer wird zum glücklichen Gewinner und wer sieht seine letzten Felle davonschwimmen? Niemand weiss es, Bruder Zufall allein entscheidet ...

Etwas anders sieht es in den Chefetagen der Swiss Casinos Gruppe aus. Stillstand ist unerwünscht, die Marschrichtung klar: Das Unternehmen will im strategischen Personalmanagement stärker werden und dabei nichts dem Zufall überlassen. So lautete der Auftrag aus dem Verwaltungsrat im vergangenen Jahr.

Der Berater, wo es «klick» machte: Viel Wissen und noch mehr Erfahrung

Konkret heisst das: Es braucht ein professionelles Talent Management mit Instrumenten, die möglichst einfach und praxisnah von den Vorgesetzten für die Mitarbeiterbeurteilung angewendet werden können. Mit den Ergebnissen aus diesen Bewertungsrunden will sich das Unternehmen ein klareres Bild darüber verschaffen, wo seine Mitarbeitenden stehen, welche Potenziale es zu entwickeln gilt und wer zu den Talenten gehört, die als künftige Führungskräfte gefördert und gefordert werden sollen.

Denn, so hatte der Verwaltungsrat deutlich gemacht, die frei werdenden Führungsposten sollen künftig weniger nach dem Prinzip Seniorität besetzt werden, sondern wenn immer möglich mit Leuten aus den eigenen Reihen, die gezielt auf ihre Aufgaben hin entwickelt worden sind.

Ehrgeizige Ziele, die mit einem grossen Projekt umgesetzt werden sollten. «Aufgrund der täglichen Arbeit hatten wir intern aber nicht genügend Kapazitäten dafür», erzählt Projektleiter und Leiter Personal Josef Knutti. Also machten sich er und sein Vorgesetzter daran, einen externen Berater für ihr Projekt zu finden. «Wir haben den Auftrag ausgeschrieben, bei der Universität angeklopft und uns professionelle Anbieter angeschaut.»

Die Offerten seien gut gewesen, aber in den meisten Fällen sei der Fokus zu stark auf theoretischen Konzepten und zu abstrakten Instrumenten gelegen. «Wir wollten jemand, der versteht, welche Aufgaben und Herausforderungen wir im Alltag zu bewältigen haben. Jemand, der nicht nur viel weiss, sondern auch eine Menge an praktischer Erfahrung mitbringt», erläutert Knutti die Anforderungen an den Berater. Erfüllt hat sie dann Marcel Oertig, Partner bei Avenir Consulting. Nach der Vorstellungsrunde verliessen Knutti und sein Vorgesetzter den Raum, und beide wussten: Jetzt hat es «klick» gemacht, das ist der Mann. «Für uns war entscheidend, dass wir das Projekt pragmatisch durchziehen. Wir wollten kein riesiges Theoriegerüst, das Ordner mit Inhalten füllt, die nicht gelebt werden.»

«Wer hats erfunden?» Die Frage nach dem Beitrag der obersten Führung

Denn die Entwicklung von alltagstauglichen Instrumenten ist das eine, was Swiss Casinos wollte. Das andere Ziel war, einen Weg zu finden, um die Mitarbeiter stärker auf die Unternehmenskultur einzuschwören. «Bisher schickten wir unsere Mitarbeiter im Rahmen der Personalentwicklung in externe Kurse», so Knutti. «Dort haben sie sich wohl Fachwissen angeeignet, aber der Grundspirit, die Stimmung im Unternehmen, wurde davon kaum berührt.»

Für ein Unternehmen, das keine Produkte verkauft,  sondern davon lebt, seinen Gästen in den Casinos eine Erlebniswelt zu bieten, ist der positive unsichtbare Geist des Unternehmens jedoch ein entscheidender Erfolgsfaktor. «Wenn wir den Gast nicht begeistern können, kommt er kein zweites Mal wieder. Und begeistern kann nur, wer von seiner Aufgabe überzeugt ist und sich als Teil der Firma sieht.» Dafür muss der Mitarbeiter am richtigen Platz sein, und es braucht Vorgesetzte, die den «Stallgeruch» (O-Ton eines Verwaltungsrats, erklärt Knutti) aufgesogen haben und ihn weitergeben.

Dies funktioniere aber nur, wenn die Art und Weise, wie ein Instrument angewendet oder ein Leitsatz umgesetzt wird, vom obersten Management entwickelt und vorgelebt werde, betont der Personalleiter. Das bedeutet für die oberste Führungsriege, dass ihr Berater Oertig nicht vorbetete, was sie in diesem Projekt nun zu tun hatte, sondern sie entwickelte die Instrumente selbst, wendete sie an, diskutierte ihre Ergebnisse im Gremium und veränderte so lange weiter, bis sie vom Resultat überzeugt war.

Das Ergebnis ist nun ein Kompetenzmodell, das aus drei Säulen besteht. «Ganz zu Beginn nahmen wir in einer Gap-Analyse den Ist-Zustand unseres Unternehmens unter die Lupe. Danach entschieden wir uns für die drei Bereiche, aus denen unser Kompetenzmodell besteht.» Die da wären: 1. Persönlichkeit und Sozialkompetenz. Hier geht es um die Persönlichkeit selbst, den Beziehungsaufbau und die Beziehungspflege sowie die Mitarbeiterentwicklung und -beurteilung. 2. Unternehmerische Kompetenzen. In diesem Bereich stehen das unternehmerische Denken und Handeln, die Positions- und Planungsfähigkeit im Vordergrund. Ebenso die Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls, der Haltung: «Wir sind stolz, dabei zu sein». Und 3. die Kunden- und Serviceorientierung.

Bei überhitzten Gemütern hilft die kühlende Sicht eines Externen

Was hier kurz und knapp auf wenigen Zeilen steht, ist das Ergebnis vieler Sitzungsstunden und mancher hitziger Diskussion. «Eine der Herausforderungen in diesem Projekt war das Ausdeutschen der Massstäbe. Was heisst nun für uns, in unseren eigenen Worten «hervorragend» beispielsweise bei der Sozialkompetenz?», so Josef Knutti. Denn hier handle es sich letztlich um emotionale Bereiche, wo unterschiedliche Werte und Ansichten zu einem Bekenntnis geformt werden mussten, hinter dem alle stehen konnten, erzählt der HR-Fachmann weiter. «Es waren aber nie Diskussionen, wo wir das Gefühl hatten, jetzt läuft es an die Wand.» Manchmal habe es Zusatzschlaufen gebraucht, indem die Diskussion unterbrochen wurde und einige Tage später mit abgekühlteren Gemütern weitergeführt worden war. In diesen Situationen sei die Moderation durch den externen Berater Marcel Oertig eine grosse Unterstützung gewesen, sagt Knutti. Wenn die Emotionen überschwappen oder eine Einigung kurz aus dem Blickwinkel entwischt, kann ein externer Berater durch seine Aussensicht Inputs beisteuern, welche das Projektteam neue Wege finden lässt.

Bevor diese aber beschritten werden können, müssen die betroffenen Entscheidungsträger erst einmal ins Projektboot geholt werden. «Keine leichte Aufgabe» schmunzelt Josef Knutti (siehe auch unten stehendes Interview mit Martin Vogel, Geschäftsleitungsmitglied Swiss Casinos). Hier gelte es, ihnen den Nutzen des Projektes aufzuzeigen. «Denn die Frage, ob das Projekt durchgeführt wird oder nicht, existierte nicht, es war ein Auftrag vom Verwaltungsrat, der ausgeführt werden musste.» Die Frage hingegen, wie das Projekt angegangen wird, stand sehr wohl zur Debatte. «Meine Devise war», sagt Knutti, «immer alle Hauptbeteiligten im Boot zu haben. So konnten sie mitsteuern, wurden aber auch mitgesteuert, damit sie den Pfad nicht verlassen, und ihre Bedürfnisse konnten ebenfalls mit einbezogen werden.» So werden Mitentscheider zu Mitträgern, was für das Projekt letztlich der Schlüssel zum Erfolg ist.