«Schlimm ist, wenn sie vom Geschäft nichts verstehen»

Herr Vogel, wie haben Sie reagiert, als Sie das erste Mal von diesem Projekt gehört haben?

Martin Vogel: Die ersten Gedanken waren: Brauchen wir das? Wollen wir diesen grossen Aufwand tatsächlich betreiben? Und wenn ja, welchen Nutzen hat das Ganze? (Beginnt zu schmunzeln, und der neben ihm sitzende Personalchef Josef Knutti lacht.)

Wie ging es weiter?

In einem Kick-off-Meeting vor rund einem Jahr präsentierten Josef Knutti und der externe Berater Marcel Oertig das Projekt und holten uns damit blitzschnell ab.

Wie haben Sie das gemacht?

Es zeigte sich, dass die beiden unsere Bedürfnisse erkannt haben. Aber auch die Problemstellungen im Zusammenhang mit der Mitarbeiterentwicklung. Das löste einige Aha-Erlebnisse aus und überzeugte uns, dass wir hier Zeit und Geld investieren müssen, um uns zu entwickeln.

Wie haben Sie in der darauffolgenden Zeit die Zusammenarbeit mit den externen Beratern wahrgenommen?

Mit Marcel Oertig hatten wir eine Ansprechperson, die immer präsent war. Das habe ich sehr geschätzt, denn so war klar, woran man ist. Zudem hat er mich beeindruckt, weil er sich gekonnt und mit Sachverstand in unser Geschäftsmodell, das nicht ganz einfach zu verstehen ist, hineingedacht hat. Er und Josef Knutti gaben uns von den Swiss Casinos Führungsteams von Beginn weg zu spüren, dass sie uns verstehen, wissen, wo es uns weh tut und wie wir es mit ihnen zusammen besser machen können. So gewannen sie unser Vertrauen, was bei unserem reinen Herrenklub mit dem CEO, der Geschäftsleitung, drei Casino-Direktoren und dem Verwaltungsrat nicht ganz einfach gewesen ist. (Schmunzelt.)

Was raten Sie einem HR-Leiter und externen Berater, wenn es darum geht, die Entscheidungsträger eines Unternehmens für ein Projekt ins Boot zu holen?

Es ist enorm wichtig, dass sie, bevor sie die Betroffenen involvieren, intensivste Vorarbeit leisten. Zu oft geht die Projektleitung zu schnell auf die betroffene Mitarbeitergruppe zu, nach dem Motto «He, wir haben eine super Idee, die wir jetzt mit euch zusammen entwickeln.» Das löst bei mir Argwohn aus. Josef Knutti hat Marcel Oertig aber umfassend in unser Geschäftsmodell eingeführt, und die beiden haben sich Zeit genommen, bis sie 
einen umfassenden und pragmatischen 
Lösungsansatz präsentierten.

Sie erwarten also, dass die Projektleitung nicht erst eine Bestandesaufnahme mit Ihnen macht, wo der Schuh drückt, sondern Sie dann abholt, wenn Lösungen entwickelt werden können?

Genau. Und das Schlimmste wäre gewesen, wenn wir beim Vorstellen des Projektes gespürt hätten, dass die keine Ahnung von unserem Geschäft, unserem Alltag haben. Wäre das passiert, hätte sich dies durch das ganze Projekt gezogen und nur Stolpersteine gebracht.

Und welche Stolpersteine gab es im Projekt dann tatsächlich?

Eine grosse Herausforderung war es, als wir mit dem entwickelten Instrument für die Kompetenzbeurteilung auch wirklich arbeiten mussten. Es ist etwas anderes, ob man darüber spricht oder es auch tatsächlich anwendet. Vor allem wenn es das eigene Team betrifft. Aber es war ein sehr spannender Prozess und wir stellten fest, dass das Instrument die wichtigsten Fragen, um das Potenzial eines Mitarbeiters zu erkennen, abdeckt. Es funktioniert also.

Ebenfalls herausfordernd waren die 
Sitzungen im Gremium, wenn wir uns über die Ergebnisse ausgetauscht haben, darüber diskutierten und sie korrigierten. Hier war die Moderation durch den externen Berater wertvoll, denn er hat dafür gesorgt, dass keiner dem Frieden zuliebe nachgab, sondern dass wir wirklich gute Lösungen gefunden haben.