Über alle Altersgrenzen hinweg

Sibylle Olbert, Sie engagieren sich bei der Fachhochschule St. Gallen im Projekt «Late Careers», um Karrierepfade für ältere Mitarbeitende zu entwickeln. Über den demografischen Wandel diskutieren wir seit 20 Jahren. Trotzdem gibt es praktisch keine Ansätze für die Karriereplanung älterer Mitarbeitender. Weshalb?

Sibylle Olbert: Vorausschicken möchte ich, dass die Personalentwicklung generell oft einen schweren Stand im Unternehmen hat. Es ist keine einfache Entscheidung, im heutigen harten wirtschaftlichen Umfeld auf Leistung zu verzichten, um morgen einen mit Zahlen schwer nachweisbaren Zusatznutzen zu haben.

Mitarbeitende in der Lebensmitte sind meines Erachtens meist sehr produktiv, weshalb man sie im Unternehmen nicht entbehren möchte. Bis sie aufgrund ihres Könnens oder ihres Leistungsvermögens nicht mehr zur veränderten Stelle passen. Beispielsweise, weil von Unternehmensseite her zu wenig auf eine Veränderung oder Entwicklung gedrängt wurde und weil Mitarbeitende zu wenig oder nicht mehr nach einer Veränderung und Entwicklung gefragt haben.

Was müsste sich ändern, damit ältere Mitarbeitende auch gefördert werden?

Wichtig wäre, sich der Alters- oder Geschlechtsstigmatisierungen bewusst zu werden und diesen entgegenzuwirken. Nicht alle Jüngeren sind flexibel, in alle Richtungen entwicklungsfähig und medienkompetent und nicht alle Älteren sind unflexibel und technophob. Die nur schwer messbare Erfahrung der älteren Mitarbeitenden müsste aufgewertet werden.

Zudem sollten ältere Mitarbeitende stärker und aktiver in einer Entwicklung unterstützt werden, die nicht den klassischen Aufstiegsvorstellungen folgt. Unabhängig vom Alter sollten aber alle Mitarbeitenden im Unternehmen die Gelegenheit haben, ihre Entwicklungswünsche oder Wünsche nach einem Funktionswechsel zu äussern.

Stereotypen sind fast nicht auszurotten ...

Das liegt am sogenannten «Unconscious Bias», einer unbewussten Voreingenommenheit. Jüngste Forschungen zeigen, dass Männer und Frauen gesellschaftliche Geschlechterstereotype derart verinnerlicht haben, dass ihre Entscheidungen und Bewertungen unbewusst zuunguns-ten Älterer und Frauen ausfallen.

Was braucht es, damit sich dieses Altersbild ändert?

Das Altersbild hat auch mit dem Image zu tun. Branchen oder Funktionsbereiche, die sich um jeden Preis jung geben müssen oder wollen, lassen wenig Raum für Menschen mit Falten im Gesicht und nachlassenden Fähigkeiten zum Dauersprint. Es gibt zudem Berufsgruppen, die starre Pensionsaltersgrenzen gesetzt haben. Auch das ist kontraproduktiv. Ebenso wenig sinnvoll ist es, wenn Menschen ab der Lebensmitte in Zeitschriften oder Karriereratgebern vor allem mit den Themen Freizeit und Lifestyle in Verbindung gebracht werden.

Das lässt darauf schliessen, dass Ältere auf dem Arbeitsmarkt wenig begehrt sind …

Zunächst stellt sich die Frage, ob das so stimmt. Klar, es gibt Hinweise aus Studien, die diese Annahme untermauern. Wenn sich die Anforderungen an Wissen und Können weiterhin so schnell entwickeln, werden wir jedoch erstaunt sein, wie rasch junge Arbeitnehmende künftig bereits als «alt» gelten.

Wie lassen sich denn Alterskarrieren gestalten?

Wir gehen davon aus, dass sich mit einer lebensphasenorientierten Förderung betriebliche und individuelle Bedürfnisse besser in Einklang bringen lassen als mit einem Standardmodell. Etwa durch flexible Laufbahnmodelle, die Förderung der Selbstmanagementkompetenz und mit Fokus auf die aktuelle stellen- und laufbahnbezogene Phase.

Das Modell beginnt mit der Einstiegsphase in eine Laufbahn oder Funktion, dann folgen die Wachstums- und die Reifephase. Haben Mitarbeitende den Höhepunkt ihrer Karriere bei einem Unternehmen erreicht, befinden sie sich auf seinem «Karriereplateau». Spätestens dann wenn sie dauerhaft das Gefühl haben, die bestehende Stelle sei nicht mehr die richtige, ist es Zeit für etwas Neues.

Trifft dieses Modell denn nicht auf alle Mitarbeitenden zu?

Grundsätzlich ja. Die Phasen können sich aber in puncto Dauer unterscheiden. Beispielsweise müssen Jüngere am Anfang ihrer Laufbahn zunächst umfassend Erfahrung aufbauen. Durch eine immer kürzere Verweildauer an einer Stelle erwerben sie ihr Wissen häufiger in verschiedenen Funktionen. Sie können eine umfassende Erfahrung deshalb nur eingeschränkt aufbauen und kennen mit Blick auf ihre Arbeitsergebnisse möglicherweise nur die kurzfristigen Folgen ihres Handelns.

Ältere Mitarbeitende bleiben dagegen recht lange in denselben Funktionen, auch wenn diese zunehmend weniger Anreiz zur Entwicklung bieten. Jenseits formaler Abschlüsse trägt die eingenommene Funktion enorm zum Erhalt der internen und der externen Abeitsmarktfähigkeit bei. Fehlt die Förderung älterer Mitarbeitender im eigenen Unternehmen und werden sie weniger gerne rekrutiert, ist die persönliche Entwicklung eine schwer lösbare Aufgabe für den Einzelnen.

Weshalb das Projekt «Late Careers»?

Mitte der 90-er Jahre habe ich mich zum ersten Mal mit einem anwendungsorientierten Demografieprojekt mit der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeitender beschäftigt. Bereits damals hat man ältere Arbeitnehmende kaum mit dem Wort «Karriere» in Verbindung gebracht, sondern vorrangig mit Überlegungen zum Ruhestand. Im Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement der Fachhochschule St. Gallen bildet das Thema «Karriere» einen weiteren Forschungsschwerpunkt. Der Perspektivenwechsel war für mich deshalb naheliegend.

Forschungspartner für unser Projekt «Late Careers» ist die Hochschule für Wirtschaft FHNW, der Umsetzungspartner ist Grass & Partner. Wir werden zudem von der Schweizerischen Agentur für Innovationsförderung, Innosuisse, unterstützt. Unser Ziel ist, aus individueller und organisatorischer Perspektive Anhaltspunkte dafür zu gewinnen, wie Laufbahnen in späteren Erwerbsphasen gelingend gestaltet werden können.

Welche Erkenntnisse haben Sie aus dieser Studie bisher gewonnen?

Je nach Funktion, die ein über 50-jähriger Mitarbeitender innehat, sind es eher Qualifikationen formaler Art oder die Gesundheit, die eine Problematik für seine Karriere darstellen. Auffallend ist die bisweilen grosse Mutlosigkeit von älteren Arbeitnehmenden, in eine andere Funktion zu wechseln, die mit einer geringeren Förderung seitens des Unternehmens einhergeht.