Umziehen im Kopf – nicht nur mit dem Schreibtisch

Neue Arbeitsformen brauchen andere Arbeitsumgebungen als die tradierten. Wenn Unternehmen eine hohe Technisierung oder Automatisierung, eine crossfunktionale Teamarbeit und kurze Entscheidungswege anstreben, müssen ihre Arbeitsräume diese Ziele unterstützen. Das Grossraumbüro mit Kicker-Ecke ist dabei womöglich die einfachste, jedoch nicht unbedingt die beste Lösung. Wichtig ist, dass die Arbeitsumgebung darauf abgestimmt ist, was die Teams tatsächlich produktiv macht.

Sinnvoll ist deshalb im Vorfeld eine Analyse:

• Wie hoch wird künftig der Anteil der Arbeitszeit sein, der für gemeinsame Teamaufgaben verwendet wird? Wie viel Zeit wird in Eins-zu-eins-Situationen gearbeitet?
• Wie oft ist eine konzentrierte Einzelarbeit nötig?
• Welche technischen Prozesse müssen wie integriert werden?
• Wie oft wird – mit wie vielen Kollegen, externen Dienstleistern, Kunden usw. – konferiert oder telefoniert?

Nur wer sich solche Fragen stellt und sie beantwortet, kann aus den Ergebnissen das passende Raumkonzept ableiten und eine wirklich unterstützende Umgebung für die Mitarbeitende schaffen. Zugleich bietet eine solche Analyse die Chance zur Veränderung eingefahrener Arbeitsabläufe, unsinniger Prozesse oder unbefriedigender Ressourceneinsätze. 

Der Umzugsprozess als Neuerfindung

Unternehmen oder Unternehmensbereiche, die in neue Räume umziehen, können viel mehr verändern als nur die räumliche Arbeitsumgebung. «Umziehen im Kopf und nicht nur mit dem Schreibtisch» – das ist die grosse Chance beim Gestalten neuer Arbeitsräume.

Aus Change-Management-Perspektive sollte ein Umzug als organisationaler «unfreeze»-Moment im Sinne Kurt Lewins genutzt werden: Die Mitarbeitende – gesehen als territoriale Wesen – werden aus ihrer Komfortzone geholt und in Bewegung versetzt.

In der Umzugs- oder Neugestaltungsphase können neue agile Arbeitsweisen für den spezifischen Anwendungsfall entwickelt, getestet und etabliert werden. Hierbei geht es im Kern nicht um das Einführen neuer Tools, sondern um das Entwickeln eines anderen Mindsets. Denn:  Organisationen werden nur dann tatsächlich schneller und kundennäher, wenn die Mitarbeitende ihre eigene Rolle anders verstehen – und das Top-Management eine grössere Autonomie tatsächlich zulässt. Dieses neue Rollenverständnis muss in neuen Arbeitsweisen und Vereinbarungen operationalisiert werden, damit es mehr als ein frommer Vorsatz ist.

Dafür ist ein Beteiligungsprozess der Schlüssel. Nutzen Unternehmen das Planen der neuen Arbeitsumgebung zur Weiterentwicklung der Arbeitsweisen und -routinen mit den Mitarbeitende, dann entstehen bessere Prozesse – verstaubte Strukturen können verändert werden. Unternehmen, die Beteiligung schon in der Planungsphase ermöglichen und einfordern, etablieren bereits hier eine grössere Mitverantwortung und mehr Gestaltungsfreiräume.

Wie in jedem Change-Projekt lautet die Herausforderung hierbei:

• Die Treiber – also die Mitarbeitende, die sich mit den Projektzielen identifizieren – zu stärken.
• Unentschlossene zu mobilisieren.
• An Widerständen zu arbeiten.

Gelingt dies, wird die neue Arbeitsumgebung zum räumlich sichtbaren Beleg des neuen Mindsets – und kann auch für nicht direkt betroffene Teile der Organisation als Narrativ der Veränderung genutzt werden.

Neue Arbeitsräume als Anlass und Hebel nutzen

Ein Um- oder Neubau kann also aus Change-Sicht ein Glücksfall für die Entwicklung neuer Arbeitsformen und eines neuen Mindsets sein:

• Altes oder Tradiertes wird sichtbar aufgebrochen.
• Mitarbeitende sind tatsächlich physisch in Bewegung.
• Neues wird leichter möglich.

Dabei sind Veränderungen der Arbeitsweisen, die sich aus der sogenannten digitalen Transformation ergeben, besonders erfolgskritisch, denn die Durchdringung der Arbeitswelt mit Daten und klugen Maschinen birgt einen Wiederspruch: Der Mensch wird an vielen Stellen unwichtiger und ersetzbar; an anderen hingegen steigt seine Bedeutung – nämlich überall dort, wo er für die Kopplung sorgt und immer dann, wenn es zur Mensch-Maschine-Interaktion kommt. An diesen Schwellen entscheidet sich, wie wirksam und gewinnbringend die Mensch-Maschinen-Kooperation für ein Unternehmen tatsächlich ist.

Ähnliches gilt, wenn es um das Bewältigen der höheren Komplexität im Wirtschaftsleben geht. Lernende Maschinen werden künftig immer mehr Aufgaben übernehmen; für uns Menschen bleiben die besonders kniffligen übrig, die schwer zu entscheiden sind, bei denen es noch keine belastbaren Erfahrungen gibt und bei denen wir uns auf unsere Intuition verlassen müssen. Dafür braucht es Mitarbeitende, die bereit und fähig sind, solche Entscheidungen mutig zu treffen. 

Attraktives Ziel: sinnerfüllte Arbeit, höhere Wirksamkeit

Keinesfalls müssen diese Mitarbeitende erst erfunden werden. Die grosse Resonanz, die Schlagworte wie «Agilität», «New Work» oder «Reinventing Organizations» finden, zeigt: Viele Menschen sind auf der Suche nach einer sinnerfüllten, wirksamen Arbeit, die sich an anderen Parametern orientiert als den internen Prozessen komplizierter Organisationsgefüge. Genau solche Mitarbeitende brauchen Unternehmen künftig: «Happy working people» sind kein  Selbstzweck, sondern immer häufiger eine zentrale Bedingung für unternehmerischen Erfolg. 

Für diese intrinsisch motivierten Personen, die Treiber der Veränderung, kann das Gestalten neuer Arbeitsräume ebenso ein Vehikel zur Veränderung sein wie für jene, die sich an die geänderten Bedingungen erst gewöhnen müssen – zum Beispiel, weil sie sich schwertun mit den neuen Anforderungen. Denn Um- und Neubauten bieten die Chance zur Mobilisierung vieler Mitarbeitende und zum bewussten Gestalten neuer Arbeitswelten – auch in etablierten Unternehmen. Die angestrebten neuen Arbeitsumgebungen können helfen, den lähmenden «Klebstoff» aus dem trägen Apparaten zu entfernen – sofern die Unternehmen den Anlass aktiv für ein Cultural Change Projekt nutzen.