HR Today Nr. 9/2020: Praxis – Organisationsentwicklung

Wer braucht schon einen Chef?

Bei Haier, einem chinesischen Haushaltsgerätehersteller, arbeiten Teams selbstorganisiert. Doch wie behauptet sich ein Unternehmen am Markt, wenn die Unternehmensstrategie nicht top-down vorgegeben wird? Wir ­haben uns mit William A. Fischer unterhalten, Professor für Innovation Management an der IMD Lausanne.

Herr Fischer, bei Haier arbeiten selbst­organisierte Teams nach der Rendanheyi-Management­methode.

William A. Fischer: Rendanheyi ist eine Philosophie der Arbeitsorganisation, die folgende ­Aspekte umfasst: Sie beabsichtigt, grossartige Kundenerlebnisse zu schaffen, indem sie sich auf das Unternehmertum der Haier-Mitarbeitenden stützt. Daraus resultierend partizipieren die ­Mitarbeitenden direkt an der Verteilung des Mehrwerts, den sie zusammen mit den Kunden und Haier erschaffen haben. Dazu wurde Haier in kleine, autonome und selbstorganisierende Arbeitseinheiten (Mikrounternehmen) aufgeteilt, die selbst bestimmen, wie sie ihre Geschäfte führen, sich managen und vom Mehrwert profitieren, den sie erarbeitet haben.

Selbstorganisation im Betrieb versus staatliche Vorgaben ohne Mitsprache und drakonische Strafen: ein Widerspruch?

Haier produziert Haushaltsgeräte. In solchen Industriesektoren gibt es wenig staatliche Eingriffe.

Was ist der Vorteil von Selbstorganisation?

Diese Organisationsmethode setzt die unternehmerischen Energien der Belegschaft frei und fördert die «Null-Distanz» zum Kunden, sodass ein ungewöhnlich hohes Mass an Kundenmitwirkung bei den Haier-Mikrounternehmen entsteht.

Wie funktioniert Selbstorganisation bei Haier genau?

Es sind nur drei Haier-Mitarbeitende nötig, um ein Mikrounternehmen zu gründen. Vorausgesetzt wird, dass ihre Idee zu den Plattformen von Haier passt, von denen jede eine eigene Kundengruppe anspricht. Die Gründer besitzen den grössten Teil des Eigenkapitals und müssen den Grossteil der Anfangsfinanzierung aus eigenen Ersparnissen oder aus extern aufgenommenem Kapital beschaffen. Das reduziert das Gesamtrisiko für Haier, während die Mitarbeitenden auch etwas zu verlieren haben.

Im Gegenzug haben sie das Recht, eigene Strategien zu entwickeln, Mitarbeitende einzustellen und zu entlassen sowie Vergütungen und Belohnungen innerhalb ihres Mikrounternehmens zu bestimmen und zu verteilen. In der Regel wächst eine solche Firma auf etwa zehn Personen an, von denen jede normalerweise eine Beteiligung am Unternehmen ­besitzt. Unter all diesen Firmen gibt es eine hohe «Sterblichkeitsrate» von ungefähr 80 Prozent. Ein Misserfolg führt dazu, dass die beteiligten Mitarbeitenden in den internen Haier-Arbeitskräftepool zurückgeführt werden. Bei einem durchschlagenden Erfolg kann sich Haier ­dagegen am Eigenkapital des Mikrounternehmens beteiligen. Dabei handelt es sich meist um eine Minderheitsbeteiligung. Entweder verbleibt die Firma dann bei Haier oder verlässt das Unternehmen über einen Börsengang.

Was ist besonders an diesen kleinen Arbeits­einheiten?

Sie sind schnell und engagiert und ihre Kulturen ­sind unterschiedlich, da die Mitglieder alle einen ­direkten Anteil am Ergebnis der getroffenen Entscheidungen haben. Diese Firmen müssen radikal offen sein, um an neue Ideen heranzukommen, von denen Haier profitiert.

Was ist ihre ideale Grösse?

Haier überlässt es jeder Einheit, ihre optimale Grösse zu bestimmen. Das übergeordnete Ziel ist jedoch, die Grösse zu reduzieren, statt sie zu erhöhen.

Wie fügen sich autonome Teams in eine Unternehmensstrategie ein, die normalerweise von oben nach unten umgesetzt wird?

Das ist eine Schlüsselfrage. Bei Haier wurde die Strategie als Unternehmensfunktion aufgelöst. Die heutige Strategiefunktion hat sich, soweit überhaupt vorhanden, auf die Ebene der ­Mikrounternehmen und Plattformen verlagert. Um über die Unternehmensstrategie von Haier nachzudenken, müssten die Absichten der vielen Mikrounternehmen zusammengefasst werden, die entlang einer Plattform existieren. Sie bestimmen die Haier-Strategie aufgrund ihrer Entscheidungen zu den Angeboten, dem Timing und den Märkten. Alles kommt in den Mikrounternehmen zusammen, von denen einige kundenorientiert sind, während andere traditionelle funktionale Dienstleistungen in der IT, in der Rechts­abteilung oder in der Fertigung erbringen. Letztere konkurrieren innerhalb und ausserhalb der Organisation um Arbeit. Ich würde das jedoch nicht «bottom-up» nennen, weil es kein «unten» und keine Pyramide gibt.

Was ist mit HR?

HR ist in Shared-Service-Mikrounternehmen organisiert. Diese sind in der Regel fokussierter als westliche Personalabteilungen, indem sie sich beispielsweise nur mit der Vergütung oder der Einstellung auseinandersetzen. Sie organisieren sich meist auf verschiedenen Haier-Plattformen und können Kunden innerhalb wie ausserhalb von Haier bedienen.

Zu viele Köche verderben den Brei. Wie verhindert Haier, dass Personen an verschiedenen Standorten im Unternehmen ähnliche Dinge entwickeln und Redundanzen schaffen?

Haushaltsgeräte orientieren sich eher am lokalen als am globalen Markt, da sie sich an unterschiedlichen lokalen Geschmäckern ausrichten müssen. Deshalb ist Haier ein multinationales Unternehmen, das viele verschiedene lokale Kundenerlebnisse bietet. Es gibt jedoch markt­übergreifende Gruppen, die Ingenieur-, Forschungs- und Entwicklungskenntnisse teilen. Das ist sehr effektiv, um Wissen in der Organisation zu verteilen. Haier fördert den Wettbewerb zwischen den Mikrounternehmen: Der Markt bestimmt, welche überleben und welche nicht.

Somit ist ein CEO überflüssig?

Zhang Ruimin ist der Architekt dieses gesamten Projekts. Er ist Vorstandsvorsitzender und CEO der Organisation bei Haier. Sein Hauptbeitrag besteht darin, das Managementmodell Rendanheyi als Arbeits- und Organisationsansatz bei Haier kontinuierlich zu fördern und zu entwickeln. Er beschäftigt sich damit, mehr über alternative ­Arten der Arbeitsorganisation zu erfahren und bei Haier damit zu experimentieren. Zhang ist der intellektuell neugierigste CEO, den ich je getroffen habe.

In westlichen Unternehmen wird die Autonomie der Mitarbeitenden häufig durch Bürokratie eingeschränkt. Wie sehen Sie das?

Ob Bürokratie gefördert wird, ist eine Führungsentscheidung. Es gibt keinen Grund, warum westliche Organisationen einem bestimmten Organisationsmodell folgen müssen. Mikrounternehmen haben ebenfalls Regeln und Vorschriften – es sind jedoch ihre eigenen. Der Urheber der Bürokratie, der österreichische Soziologe Max Weber, wollte den Grosserfolg des Ingenieurwesens mit dem Erreichen von Effizienz in Unternehmen nachahmen. Effizienz ist aber oft nicht das, was wir heute brauchen. Die sich schnell verändernde Welt belohnt mehr das Experimentieren. Bürokratie ist für unser Wettbewerbsumfeld ungeeignet, weil sie langsam reagiert, spät dazulernt und nur unter grossem Risiko innoviert. Das Unternehmertum in Mikrounternehmen eignet sich hingegen gut, um Risiken einzugehen und schnell voranzukommen.

Was können Unternehmen von Haier lernen?

Aus der Unternehmensorganisation von Haier lassen sich einige Schlüsse ziehen. Im Wesentlichen, dass unternehmerische Energie freigesetzt wird, wenn Arbeitnehmende durch mehr Autonomie ein Kundenerlebnis mitgestalten können und am Erfolg beteiligt sind. Das Vertrauen der Führung, für die ihre Belegschaft mehr als nur Mitarbeitende sind, ermutigt diese, als Eigentümer zu denken. Haier-Mikrounternehmen setzen mit parallel experimentellen Wetten auf die Zukunft, statt grosse, zentral festgelegte und schwer zu ändernde strategische Entscheidungen auszuführen, die oft auf fehlenden Informationen und wenig Erfahrung basieren. Das Rendanheyi-Modell macht eine Organisation somit schneller, innovativer und flinker.

Zur Person & Buchtipp

William A. Fischer ist Professor für Innovation Management an der Wirtschaftshochschule IMD in Lausanne und war in den letzten Jahren als Berater bei Haier tätig. In seinem Buch «Reinventing ­Giants» hat er seine Erfahrungen als Berater zusammengefasst. ­Daneben schreibt er für Forbes eine Kolumne unter dem Titel «The Ideas Business».

Das Buch «Reinventing Giants» gewährt ­einen Einblick in das Unternehmen Haier und zeigt, wie die Verantwortlichkeit und Verantwortung des Managements auf ­jeder Ebene des Unternehmens neu positioniert wurde. Das Buch unterstützt global tätige Manager, ihre Geschäftsmodelle und Unternehmenskulturen zu überdenken und Haiers-Learnings auf die eigene Organisation anzuwenden.

 

Bill Fischer, Umberto Lago, Fang Liu – Reinventing Giants, How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform – Verlag John Wiley & Sons Inc. – Auflage: Illustrated (26. März 2013) – 304 Seiten.

 

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Chefredaktorin, HR Today. cp@hrtoday.ch

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