Ein Arbeitsverhältnis beginnt meist mit einem juristischen Arbeitsvertrag. Darüber hinaus existieren aufgrund von Überzeugungen und Versprechungen zusätzliche Annahmen und Erwartungen bezüglich der Austauschbeziehung. Solche ergänzenden, impliziten Erwartungen spiegeln sich im psychologischen Vertrag wider (Rousseau, 1995). Sie beinhalten beispielsweise Erwartungen bezüglich der Entlöhnung, Arbeitsplatzsicherheit, Loyalität oder der Entwicklungsmöglichkeiten. Vergleichbar mit den Ergebnissen des HR-Barometers 2011 zeigt sich auch in der diesjährigen Erhebung, dass das Vertrauen in den Arbeitgeber deutlich höher ist, wenn die Erwartungen erfüllt werden, und deutlich tiefer, wenn die Erwartungen unzureichend oder gar nicht erfüllt werden – das heisst, der psychologische Vertrag gebrochen ist. Um eine Vertrauenskultur aufzubauen, sollten nur Versprechungen gemacht werden, die tatsächlich eingehalten werden können. Ist das zum Beispiel aus ökonomischen Gründen nicht möglich, sollten Beschäftigte umgehend darüber informiert und falls möglich alternativ entschädigt werden. So signalisiert der Arbeitgeber Wohlwollen gegenüber den Beschäftigten, was ein zentraler Bestandteil von Vertrauen ist.
Unternehmen, die Beschäftigte bei Entscheidungen einbeziehen, können ebenfalls mit mehr Vertrauen von der anderen Seite rechnen. Die Möglichkeit, mitzugestalten, ist ein Zeichen der Wertschätzung, was wiederum das Vertrauen stärkt.
Zudem kann die wahrgenommene Führungsqualität des direkten Vorgesetzten das Vertrauen in den Arbeitgeber erhöhen. Verstehen Vorgesetzte die beruflichen Bedürfnisse und Probleme ihrer Mitarbeitenden und nutzen sie ihren Einfluss, um ihnen bei Arbeitsproblemen zu helfen, empfinden diese die Austauschbeziehung mit dem direkten Vorgesetzten als hochwertiger. Soll das Vertrauen in den Arbeitgeber gestärkt werden, lohnt es sich also, in die Führungsentwicklung zu investieren.
Vertrauensreduzierend wirken organisationale Veränderungen wie Restrukturierungen oder Personalabbau. Um dabei das Vertrauen der Beschäftigten nicht zu verlieren, sollten Arbeitgeber zeitnah und offen kommunizieren, nachvollziehbare Erklärungen für die organisationalen Veränderungen liefern und für Fragen zur Verfügung stehen. Zudem sollten die Veränderungen fair und auf allen Ebenen mitgetragen werden. Für das arbeitnehmerseitige Vertrauen ist es sicherlich nicht förderlich, wenn das Top-Management weiterhin hohe Bonuszahlungen erhält, während die Beschäftigten Lohnreduktionen hinnehmen müssen oder gar entlassen werden.
Quellen:
- Grote, G. & Staffelbach, B. (2011). Schweizer HR- Barometer 2011. Unsicherheit und Vertrauen. Zürich: NZZ Libro Verlag.
- Holtfreter, K. (2005). Is occupational fraud «typical» white-collar crime? A comparison of individual and organizational characteristics. Journal of Crime Justice, 33, 232–265.
- Robinson, S. L. & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38, 555–572.
- Rousseau, D. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
