«Werte sind ein sehr starker Motivationstreiber»

Frau Bruch, was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Entwicklungen im Bereich Leadership in den letzten Jahren?

Heike Bruch: Es hat sich wirklich viel getan im Bereich Leadership. Ich möchte fünf der wichtigsten Entwicklungen erwähnen. Es gibt einen starken Trend weg von «Bossing», also von «command and control», sowie einen Abbau von autoritärer Führung über starke Hierarchie und Bürokratie, der inzwischen auch in der Praxis angekommen ist. Das ist ein ganz wichtiger Trend, aber es besteht die Gefahr, dass Unternehmen sich nur noch auf das «Unbossing» konzentrieren und dann in eine Laisser-faire-Führung rutschen. Nichtführung ist jedoch die schlimmste Art der Führung – vor allem, wenn Strukturen wegfallen.

Sind die Mitarbeitenden und Führungskräfte überhaupt auf «Unbossing» vorbereitet?

Bruch: Nein, deshalb kann «Unbossing» schnell zu einer Art Überforderung führen. Die Mitarbeitenden und die Führungskräfte müssen darauf vorbereitet werden, besonders wenn in einem hoch strukturierten Kontext sozialisiert wurden: Das haben sie gelernt, das sind die Werkzeuge, und da kennen sie sich aus. Wird das rausgenommen, führt das manchmal zu Überforderung und zur Ablehnung von Verantwortung, gerade wenn kein neues, anderes, weiterentwickeltes Instrumentarium eingeführt wird. Eigentlich geht es darum, das überstarke Management ein bisschen abzuschwächen, um Raum für wirkliche Leadership und menschliche Aspekte zu schaffen. Fehlt jedoch der Schritt, Leadership und Empowerment zu stärken, führt «Unbossing» oft zu Laissez-faire, Überforderung oder zur Beschleunigungsfalle.

Wie kann diese Problematik umgangen werden?

Bruch: Indem die Beteiligten alle mitgenommen werden und ihnen erklärt wird, dass die Leadership-Transformation nicht für sie, sondern gemeinsam getan wird. Wichtig ist auch, dass deutlich gemacht wird, dass das, was vorher war, nicht plötzlich schlecht ist. Ohnehin ist einer der grössten Fehler, den ich oft beobachte, dass die Vergangenheit stark abgewertet wird, also dass «Unbossing» einhergeht mit einer Entwertung von dem, was vorher war. Das kann Menschen in emotional schwierige Situationen bringen. Besser ist es, zu erläutern, was gut war und warum es angesichts der Umbrüche in der Arbeitswelt die Änderungen braucht: Nicht weil es in der Vergangenheit schlecht gemacht wurde, sondern weil sich die Welt stark geändert hat. Es gilt bei der Leadership-Transformation nach vorne zu schauen. Diese sollte eher in der Logik angegangen werden, dass die Erfolgsgeschichte fortgeschrieben werden soll, und weniger, dass alte Zöpfe abgeschnitten werden sollen und das mit einer abwertenden Geschichte verbunden wird. Auch braucht ein solcher Wandel Zeit – es sollte keine Hauruckübung sein.

Wie die meisten Kulturwechsel …

Bruch: Absolut, das ist ein Kulturwechsel. Es muss allen Beteiligten klar sein, dass es sich um eine Reise handelt und dass sie involviert werden. Optimal ist es, wenn der Prozess in Richtung Freiwilligkeit gelenkt werden kann. Allein daraus entsteht eine andere Kultur, eine andere Auseinandersetzung. Wird das in einer Art autoritärem Lehrer-Schüler-Verhältnis getan, passt das nicht zu einer selbstbewussten, empowerten, modernen Führung. Also gilt es, den Prozess mehr als «Roll-in» und weniger als «Roll-out» zu gestalten – mit Agents, aktiver Involvierung vieler Führungskräfte, selbst entwickelten Coachings und so weiter.

Was ist der zweite grosse Trend?

Bruch: Das Thema «Purpose». Es gibt eine riesige Bewegung in Richtung transformationaler, inspirierender Führung und Sinnvermittlung. Das ist sehr gut, denn Purpose ist die eigentliche Währung für Arbeitgeberattraktivität und den Schutz vor Burn-out. Werte sind ein sehr starker Motivationstreiber. Nur wird sinnorientierte Führung leider nicht immer gut eingesetzt. Das führt zu Publikationen wie «Stoppt den Unsinn mit dem Sinn», weil Unternehmen das Thema Purpose falsch und oft nur an der Oberfläche praktizieren. Dann kommt es nicht wirklich in der Unternehmens-DNA und in der Leadership-Kultur an. Das ist für die Mitarbeitenden häufig wie ein Schlag ins Gesicht, weil es um starke Emotionen geht: Sie fühlen sich manipuliert und nicht ernst genommen mit ihrer Identifikation. Wenn er wirklich authentisch gelebt wird, ist Purpose einer der stärksten Treiberfaktoren, die es gibt, insbesondere durch die Vorbildfunktion von Top-Führungskräften, die zeigen, dass ihre Tätigkeit mehr für sie ist als nur ein Job. Schaut man auf die Evidenz, zeigt sich, dass nur bei 20 Prozent der Unternehmen die Mitarbeitenden ihre Führungskräfte als Vorbild sehen, obwohl dies in den letzten krisenhaften Jahren der wichtigste Faktor für Arbeitgeberattraktivität, Bindung und Identifikation geworden ist.

Das führt dann idealerweise zu einem Ansteckungsprozess …

Bruch: Genau. Wenn die Art der Führung im ganzen Unternehmen ankommt, sprechen wir von einem «Leadership Climate». Wir sehen auch, dass Unternehmen, die Werte wirklich leben, viel erfolgreicher sind, weniger Burn-out-Fälle haben und die Kunden- und Mitarbeiterbindung besser ist. Aber ein solches inspirierendes Leaership-Climate finden wir bei unseren jährlichen Vollbefragungen ganzer Unternehmen nur bei 18 Prozent. Und diese haben alle eine Leadership-Kulturentwicklung gemacht. Einfach so entsteht kein modernes Leadership-Klima, zumindest in mittelgrossen und grösseren Unternehmen.

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«Wenn er wirklich authentisch gelebt wird, ist Purpose einer der stärksten Treiberfaktoren, die es gibt, insbesondere durch die Vorbildfunktion von Top-Führungskräften, die zeigen, dass ihre Tätigkeit mehr für sie ist als nur ein Job.»

Was sind weitere Trends?

Bruch: Weiter gibt es einen starken Trend hin zu sogenannter beidhändiger Führung, respektive Ambidextrie. Dabei geht es darum, mit der einen Hand effizienzorientiert zu führen und mit der anderen Hand Innovation, Exploration und Empowerment zu fördern. Viele Führungskräfte kommen mit dem breiten Spektrum an Führungsanforderungen nicht gut klar, weil die verschiedenen Anforderungen sich auszuschliessen scheinen. Dabei hilft oft die ambidextre Führung.

Was kann hier die Lösung sein?

Bruch: Sehr hilfreich ist, wenn die beidhändige Führung systematisch praktiziert wird. Nehmen wir aus unserer praktischen Arbeit mit Unternehmen mal das Beispiel von Porsche Motorsport. Hier kann man die beidhändige Führung sehr gut und bewusst sehen: An der Rennstrecke müssen Sicherheit und Speed bei der Führung an oberster Stelle stehen. Geht es dagegen um Fahrzeugentwicklung, ist eine ganz andere Form der Führung gefragt: Es müssen Sachen ausprobiert und Fehler zugelassen werden. Wichtig ist bei beidhändiger Führung die Kommunikation: Es muss allen klar gesagt werden, ob man sich im Umsetzungs- oder im Explorationsmodus befindet, damit es keine Verwechslungen gibt. Sonst entsteht schnell ein ziemliches Durcheinander. Fehlerfreundlichkeit, Experimente und selbstständiges Tun sind an der Rennstrecke fehl am Platz. Dürfen dagegen Entwickler keine Fehler machen und müssen sie sich an KPIs halten, wird die Innovation abgeklemmt. Bei Porsche sind die zwei Welten offensichtlich, daher nutze ich dieses Beispiel zur Illustration. In anderen Arbeitsfeldern ist dies oft nicht der Fall und es wird auch zwischen den Modi gesprungen. In der Praxis ist es entscheidend, bewusst und klar zu vermitteln, ob der Schwerpunkt gerade auf Effizienz und Fehlerfreiheit oder auf Experimentieren und Ausprobieren liegt. Es muss stets eindeutig sein, wie sich der jeweilige Modus auf Führung und Arbeit auswirkt, und kontinuierlich kommuniziert werden, in welchem Modus man sich befindet.

Ein weiterer Trend ist «Shared Leadership», also dass ein Teil der Führungsaufgaben im Team aufgeteilt wird. Das fördert die Eigeninitiative. Früher wurde stark das Selbstmanagement betont, also selbstständiges Zeitmanagement, selbstständige Priorisierung und so weiter. Bei Shared Leadership geht es darum, dass auch emotionale Themen wie Sinn, Inspiration, gegenseitige Motivation, Wertschätzung und «Model Behavior» in eine geteilte Form der Führung integriert und im Team aufgeteilt werden. Dann können zwischendurch auch einmal die Rollen gewechselt werden: Jemand, der etwas besonders gut kann, steht vorne und macht bei einer anderen Aufgabe wieder einen Schritt zurück.

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«Es ist zentral, dass für sämtliche Funktionen ein inspirierendes Setup geschaffen wird»: Heike Bruch im Gespräch über Leadership-Trends. (Bild: zVg)

Was ist der fünfte Trend?

Bruch: Gesundheitsorientierte Führung. «Caring» ist mehr und mehr auch die Aufgabe von Führungskräften, indem sie explizit auf die Gesundheit der Mitarbeitenden achten und selbst gesunde Führung vorleben. Es gilt, sensibel für Indikatoren zu sein, wie es dem Team geht, und auch zu zeigen, dass einem die Gesundheit der Mitarbeitenden wichtig ist. Und es gilt natürlich, ganz gezielt Dinge anzupacken wie das Herausnehmen von Stressoren und Unsicherheitsfaktoren sowie das Schaffen guter Arbeitsbedingungen. Das können physische Rahmenbedingungen sein wie gute Ausstattung, bequeme Arbeitsstühle, hochauflösende Bildschirme, oder aber auch psychische wie Druckabbau oder das Entkräften von Ängsten. Ja, es tut sich viel in der Führungspraxis, aber es mangelt noch an der systematischen Verankerung. Eine Führungskraft praktiziert mal dies, mal jenes. Fehlt jedoch eines dieser Führungskonzepte oder werden sie falsch umgesetzt, klafft schnell eine Lücke, gerade beim «Unbossing».

Haben Sie an der Universität St. Gallen eigene Führungskonzepte entwickelt?

Bruch: Ja, wir entwickeln verschiedene. Besonders oft wird das Konzept der organsiationalen Energie in der Führung und im Transformationsmanagement genutzt. Derzeit arbeiten wir unter anderem an einem neuen Leadership-Konzept, das am ehesten verwandt ist mit der inspirierenden und der beidhändigen Führung. Dieses Konzept heisst inspirierend-multimodale Führung. Anhand von empirischer Evidenz bei mehreren 100 Unternehmen und mehreren tausend Befragten können wir deutlich zeigen: Es gibt mehrere Modi – der Umsetzungs- und Explorationsmodus hat jeweils verschiedene Abwandlungen wie zum Beispiel den Taskforce-Modus bei Krisen oder einen Jahresend-Race-Modus für die Produktionssteigerung aufs Weihnachtsgeschäft hin oder einen Recovery-Modus nach starken Anstrengungsphasen. Mit diesen Modi kann dann sehr praktisch an der aktuellen Aufgabe gearbeitet werden. Eine weitere Besonderheit ist, dass es bei unserem Modell immer eine Leadership-Anforderung gibt, und die lautet: Inspiration. Das «Warum» muss stets erklärt und die Wertschätzung immer gezeigt werden – egal, in welchem Modus man sich gerade befindet. Nur so können die Leute den Sinn in ihrer Tätigkeit erkennen, egal, was gerade ihre Aufgabe ist.

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«Es muss allen Beteiligten klar sein, dass es sich um eine Reise handelt und dass sie involviert werden. Optimal ist es, wenn der Prozess in Richtung Freiwilligkeit gelenkt werden kann.»

Was ist dabei anders als bei beidhändiger Führung?

Bruch: Die beidhändige Führung führt in der Praxis oft zu einer Ungleichverteilung der Inspiration und Wertschätzung. Es gibt Leute, die Routinearbeiten erledigen, keine Fehler machen dürfen oder Produktivitätsziele erreichen müssen, während andere, die Neues kreieren, oft viel mehr Freiheiten geniessen. Zugespitzt ausgedrückt kann man dies in Unternehmen mitunter so beobachten: Erstere bleiben oft im Dunkeln und erhalten kein bisschen Licht der Wertschätzung und der Inspiration, während zweitere sozusagen wie Helden der Zukunft gefeiert werden. Oft ist das zusätzlich noch damit verbunden, dass die einen das Geld verdienen und die anderen es für die Zukunft ausgeben. So entsteht eine emotionale Gewinner-Verlierer-Thematik, die für schlechte Energie sorgt, insbesondere wenn es mit einer unterschiedlichen Verteilung von New Work einher geht ist – die einen haben Präsenzpflicht und feste Arbeitszeiten, die anderen können im Homeoffice arbeiten oder sogar Workations auf Mallorca machen. So entstehen zwei Welten, die noch nie so unterschiedlich waren wie heute. Gerade deshalb gilt es, inspirierend zu führen und moderne Arbeit für alle zu schaffen, aber immer passend zu ihren Aufgaben und Bereichen. Multimodale Führung bedingt als erstes, dass alle inspiriert werden, indem ihnen der übergeordnete Sinn bewusst gemacht wird. Bei Porsche ist es zum Beispiel so, dass alle das Rennen gewinnen wollen, egal ob sie in der Produktion, in der Fahrzeugentwicklung oder in der Box arbeiten. Das hat einen unfassbaren Einfluss auf den Zusammenhalt und die Energie, was sich sehr positiv auf die Performance und die Arbeitgeberattraktivität auswirkt.

Der Sinn, Rennen zu gewinnen, dürfte relativ einfach zu vermitteln sein. Wo ist es komplizierter und was ist dort das Rezept?

Bruch: Ja, bei Porsche wird der Sinn vom Unternehmen sehr deutlich gelebt, deshalb nutze ich gerne dieses sehr positive Beispiel. Bei anderen ist der Sinn weniger offensichtlich. Nehmen wir eine Tram-Pilotin: Sie ist ganz entscheidend für die Mobilität in der Stadt, nur steht das beim Feedback oft nicht explizit im Vordergrund. Die Gefahr ist, dass sie vor allem Feedback erhält bei Verspätungen, Fast-Unfällen oder Kundenbeschwerden. Selbstverständlich wird hier stärker auf Sicherheit, Pünktlichkeit und so weiter geachtet, genau wie an der Rennstrecke bei Porsche. Aber der Purpose wird oft nicht so deutlich gemacht wie bei Menschen, die beispielsweise moderne Mobilitätskonzepte entwickeln. Der gemeinsame und übergeordnete Purpose ist grundsätzlich jedoch der Gleiche. Es ist daher wichtig, dass Führungskräfte in sämtlichen Modi den übergeordneten Sinn vermitteln. Dabei müssen sie nicht auf enge Kontrolle verzichten, auch wenn das vielleicht auf den ersten Blick «oldschool» erscheinen mag. Im Kontext beispielsweise davon, Rennen zu gewinnen, kann «command and controlling» in Kombination mit Sinnvermittlung durchaus die modernste Art der Führung sein, gerade wenn sie mit modernen Technologien wie Digitalisierung, Automatisierung und KI zur Effizienzsteigerung kombiniert wird.

All diese Führungstrends passen zum Heft-Fokus «Purpose Driven Leadership»…

Bruch: Ja, zumindest sind sie ein Bestandteil davon. Beispielsweise bedingt Purpose Driven Leadership inspirierende Führung. Die inspirierend-multimodale Führung dient jedoch als allgemeines Werkzeug für situative Inspiration: Der Sinn wird an die Aufgabe gekoppelt und dem jeweiligen Modus angepasst erzählt.

«Dem jeweiligen Modus angepasst» – können Sie das genauer ausführen?

Bruch: Es ist zentral, dass für sämtliche Funktionen ein inspirieren- des Setup geschaffen wird, damit allen Beteiligten der Sinnbezug der eigenen Aufgabe bewusst wird. Ich nutze gerne folgendes Beispiel: Wir haben hier in St. Gallen unsere Kathedrale mit der Stiftsbibliothek, auf die alle sehr stolz sind. Da gibt es einen Mann, der Steine hämmert. Auf die Frage, was er dort mache, antwortet er: «Ich hämmere 50 Steine und kriege dafür 70 Franken.» Dann wären wir im alten Setup «Tausch von Arbeit gegen Geld». In einem inspirierenden Setup würde er sagen: «Ich baue an einer Kathedrale.» Aber dafür muss ihm jemand erklären, warum sein Beitrag so entscheidend ist. Das geht nicht, wenn ihm nur erzählt wird, wir sind hier in St. Gallen und das ist ein Kulturerbe, und gleichzeitig hämmert er im Dunkeln und kriegt immer Ärger, wenn er zu langsam ist. Er muss inspirativ und multi­modal geführt werden, damit er sich als Teil des grossen Sinns sieht, trotz seiner vermeintlich banalen Aufgabe. Das Modell der inspirierend-multimodalen Führung, das wir entwickeln und erforschen, zeigt empirisch gerade eben, dass die Identifikation mit dem Purpose viel stärker wird, wenn die Inspiration an die einzelne Aufgabe und den jeweiligen Modus gekoppelt wird.