Führung

Wie man Talente zu guten Teamplayern entwickelt

Unternehmen erwirtschaften einen grossen Teil ihrer Wertschöpfung durch Teams, die für Projekte zusammengestellt werden. Dass alleine die gemeinsamen Aufgaben und das gemeinsame Ziel ein Team zusammenhalten, ist ein Trugschluss. Für ein erfolgreiches Team braucht es mehr.

Das Ziel ist allen klar: Das gemeinsame, zielorientierte Handeln im Team muss möglichst reibungsarm sein, damit die komplexen und herausfordernden Aufgaben gelöst werden können. Doch High Potentials, junge Talente und Spezialisten sind gewohnt, alleine und selbstverantwortlich effiziente Leistungen zu erbringen. Es stellen sich Reibungsverluste ein, die Stimmung sinkt und Teams werden, wie aus dem Nichts heraus, gesprengt.

Die Reihe der Ratgeber und Bücher zur Teambildung und Teamentwicklung wird immer unüberschaubarer. Dennoch sind in vielen Unternehmen die Teams gespalten und die Menschen machen sich gegenseitig das Leben schwer. Was kann die einzelne Team-Führungskraft machen, damit aus talentierten und engagierten Mitarbeitenden kreative und innovative Teams werden? Wie machen Organisationen aus Einzelkämpfern effiziente und zufriedene Teams mit wirkungsvollen Teamleitern?

Die Antwort liegt zum Teil im Paradox zu wissen, wie man ein Team ruiniert. Wenn man erkennt, was man nicht tun sollte, fällt die Umwandlung in ein konstruktives Miteinander mit Zusammenhalt und Teamgeist leichter. Gerade die nachrückenden und jungen Team- und Projektleiter bringen ja schon die Erfahrung gescheiterter Teams mit. Sie haben die Knackpunkte gesehen und die Fallen erlebt, in die Teams und Teamleiter tappen können.

Laut der Studie «Mythos Team» der Akademie für Führungskräfte in Überlingen scheitern Teams vor allem wegen Kommunikationsschwierigkeiten, unklarer Aufträge, fehlender Zusammarbeitskultur, unausgesprochener Konflikte und fehlenden Vertrauens. Viele Teams scheinen nicht leidenschaftlich miteinander zu arbeiten, sondern sich im Leiden zu trennen. Damit das nicht passiert, hilft der Teamführung der ehrliche Blick auf das eigene Führungsverständnis und den Teammitgliedern das Wissen um das persönliche Teamverhalten. Zudem hilft ein gezieltes und wirkungsvolles Training. Im besten Fall lässt sich beides verbinden.

Der Stoff, aus dem Konflikte 
gemacht sind

Junge Talente im Unternehmen als Teamplayer und als Team- und Projektleitende zu fördern, ist kein Selbstzweck. Es ist ein zentraler Hebel für den unternehmerischen Erfolg. Es gilt, die erkannten Leistungs- und Potenzialträger zu finden und an die erfolgskritischen Positionen in den Teams heranzuführen. Gezielt eingesetztes Talentmanagement sorgt in den Unternehmen genau dafür. Weiter ist es wichtig, die Talente und High Potentials in ihren Teams und Projektgruppen nicht alleine zu lassen. Die latente Gefahr besteht, dass Teams und Projektgruppen in den Ruin schlittern und Mitarbeitende frustriert das Unternehmen verlassen. Talente sollten nicht nur systematisch identifiziert, sondern auch gezielt in den Teams und Projekten gefördert und trainiert werden. In den Checklisten für Talentmanagement und Mitarbeiterbindung darf in Zukunft das Teamtraining für nachrückende Talente nicht fehlen.

Der  Dreh- und Angelpunkt im Team ist gelingende Kommunikation, eingesetzt auf der Verhaltensebene als wichtiges Führungsinstrument und untereinander als Instrument zum Management von Differenzen und Unterschiedlichkeiten.  In der Teamarbeit kommt man unweigerlich mit der Unterschiedlichkeit, den Grenzen anderer, in Kontakt. In der Führungstätigkeit ist man dennoch zur Kooperation gezwungen. Diese beiden Faktoren  «Unterschiedlichkeit» und «Zwang zu Kooperation» sind der Stoff, aus dem Konflikte gemacht werden. Und genau da ist die Teamführungskraft gefordert. Es gilt, sich immer und in jedem Fall diesem Risiko zu stellen und über gelingende und überlegte Kommunikation die Koordination und Kooperation zu erreichen.

Talentierte und engagierte Mitarbeitende werden kreative und innovative Teamplayer, wenn man ihnen dazu genügend Raum gibt. High Potentials werden beschrieben als motivierte und ambitionierte Mitarbeitende, die neben analytischen Fähigkeiten eine grosse Lern- und Veränderungsbereitschaft mitbringen und den Umgang mit Komplexität nicht scheuen. Weiter ist auch anzunehmen, dass sie zu einem hohen Mass über sozialen Gestaltungswillen verfügen.

Gerade wenn diese Menschen in Teams zusammenarbeiten, ist es leicht vorstellbar, dass bei den komplexen Prozessen der Wirklichkeitskonstruktion durchaus grosse Unterschiede in der Wahrnehmung, der Interpretationen, den Bewertungen, der Gefühle usw. entstehen können. Daraus entwickeln sich die potenziellen Konfliktsituationen, mit denen die Führungskräfte in Teams konfrontiert sind. Damit umzugehen, die Unterschiedlichkeit und Kooperationsbereitschaft zu managen, sind Inhalte eines guten und effizienten Teamtrainings.

In geschütztem Rahmen aus 
dem Paradox lernen

Besonders wirkungsvoll sind Trainings der Teamentwicklung, welche in einem geschützten Rahmen stattfinden und wo man von der Praxis für die Praxis lernen kann. Dort werden die Teilnehmenden eingeladen, im Training den gesamten Spannungsbogen von Erfolg und Misserfolg zu erfahren. Aufgefordert, «frei» Fehler zu machen und lustvoll alles auszuprobieren, erkennen die Trainierenden in befreiender und humorvoller Art und Weise die eigenen Fallen. Durch einen paradoxen Zugang wird ein vorurteilsfreier und direkter Zugang zum Thema erreicht.

Konkret werden dabei Praxissituationen aus dem Teamführungsalltag beigezogen: In der Trainingssequenz eines Konfliktgespräches wird die Teamführung beispielsweise in einem Rollenspiel aufgefordert, möglichst alles falsch zu machen und den Konflikt mit dem Teammitglied noch weiter anzuheizen. In dieser paradoxen Situation entsteht ein fruchtbarer Wechsel von Lernen und Ausprobieren. Die Chance, Fehler zu machen, setzt Handlungsenergie und Wissen um wirkungsvolle Interventionen frei.

Wie ich am schnellsten ein Team ruiniere

Die «Don’ts» im Team:

  1. Ignorieren und über alles hinweggehen
  2. 
Desinteresse an allen Themen und Menschen
  3. 
Herabwürdigung von Personen und Beiträgen
  4. 
Zurückdelegieren der Frage, wenn eine Antwort gefordert ist
  5. 
Überhöhen der eigenen Meinung
  6. 
Gruppe spalten in Gute und Böse
  7. 
Konfrontationen untereinander 
fördern
  8. 
Sieger und Besiegte kreieren
  9. 
Verzettelt sein und der Dynamik nicht folgen
  10. 
Selbstorganisation der Gruppe 
stören
  11. 
Direktiv handeln, wo Kooperation angesagt ist
  12. 
Feedback zur persönlichen Rache nutzen

 

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Ulrike Clasen gründete vor 15 Jahren das Unternehmen Netzwerk Kadertraining. Als Führungskräfteentwicklerin begleitet sie Organisationen und Einzelpersonen in den verschiedenen Transformationsphasen der Arbeitswelt 4.0. www.kadertraining.ch

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