Entreprises apprenantes

«Préparer un terreau fertile où chacun trouve sa place et se développe»

Comment mettre en oeuvre les principes de l'entreprise apprenante? Une DRH, une consultante, un directeur opérationnel et un chef de service d'une grande administration publique partagent ici leurs expériences.

L’entreprise apprenante décrite par Peter Senge n’est-elle pas trop complexe à mettre en œuvre?

Sibylle Heunert Doulfakar: L’organisation est complexe de facto. Ce qui manque très souvent est une carte cognitive commune. Un organigramme est une série de petites cases reliées entre elles par des liens hiérarchiques. Cette manière de visualiser l’organisation est limitante. Chacun se focalise sur son pré-carré. Les cercles d’influence seraient une meilleure image. Elles révèlent les interactions entre chaque acteur et donnent une vision plus systémique de l’organisation. Cela dit, j’abonde dans votre sens: on parle beaucoup de l’approche systémique, mais elle est très peu vécue sur le terrain.

Pierre Aubry: La pensée systémique n’est pas si complexe, par contre elle exige du temps. Changer les mentalités, que cela soit au niveau des dirigeants, des cadres intermédiaires ou des collaborateurs coûte beaucoup d’énergie. Il s’agit de changer les habitudes et briser ces cases qui nous rassurent. Nous préférons vivre dans notre bidon- ville que d’emménager dans une maison de luxe que nous ne connaissons pas. Ce changement de mentalité prend du temps.

Combien de temps?

PA: Cela dépend des situations, parfois des années.

Kathrin Indermaur: Devenir une entreprise apprenante est un défi certes, mais tellement enrichissant! Voir l’organisation comme un système permet de placer les bonnes compétences dans les projets où ils auront le plus d’impact. C’est une manière d’inclure tout le monde et de les embarquer avec vous. Nous le vivons au quotidien chez Helvetas. Cette culture apprenante nous apporte énormément, aussi avec nos partenaires externes.

De nombreuses entreprises peinent pourtant à prendre ce virage?

KI: Il y a plusieurs obstacles à franchir, sans aucun doute. En résumé, il s’agit de préparer un terreau fertile où chacun trouve sa place et se développe. Les collaborateurs pourront ensuite aligner leur motivation personnelle avec la vision de l’organisation.

Tony Arborino: La réalité est systémique. Penser que nous fonctionnons de manière isolée, en tant qu’être humain ou comme un groupe est illusoire. La vision systémique permet de trouver des solutions durables. Le chemin vers cette vision systémique est la bienveillance. Etre bienveillant permet aux personnes de se relâcher et de soigner les relations. L’être humain est systémicien par nature. Il n’est pas isolé ni isolant. A l’inverse,  si vous le stressez et lui imposez une logique de culpabilisation, il se refermera sur lui-même, il blindera ses interfaces et fera ce qu’il sait le  mieux faire en temps de crise: s'isoler, bloquer le processus et expliquer que c’est la faute aux autres s’il n’arrive pas à faire son travail.

Avez-vous des exemples concrets où cette dynamique collective et cette prise de recul systémique ont fonctionné?

KI: Au début de la pandémie, nous avons mis en place dans un temps très court trois Task Force représentatives des différentes fonctions, départements et zones géographiques de notre organisation. Le défi était énorme, avec deux principes forts: l’interdisciplinarité et la responsabilisation. La première Task Force devait régler l’urgence de la situation en Suisse. La deuxième préparait des plans d’actions pour l’international, en tenant compte des spécificités locales. Enfin, une troisième a coordonné la sécurité sanitaire de tous nos projets de développement. Sans notre culture apprenante et l’interdisciplinarité des équipes, nous n’aurions jamais réussi à traverser cette période difficile. Chacun·e connaît notre vision et nos valeurs. Cela a permis de coordonner les actions et de maintenir une cohésion, malgré la distance et les interfaces technologiques.

TA: De notre côté, je citerais l’exemple de la 3e correction du Rhône, un projet multidisciplinaire de 160 kilomètres de long, qui comprend plusieurs objectifs, des aspects territoriaux avec la participation de 80 communes riveraines, une dimension politique, économique, environnementale et des collaborations avec les services de l’Etat du Valais,des partenaires privés et la Confédération. Ajoutez dans le mix les enjeux de sécurité et de développement durable et vous avez une idée de la complexité du projet. Sans l’approche systémique, nous n’aurions jamais abouti à une vision d’ensemble cohérente.

PA: La crise du COVID a été un vrai test pour nous. En mars 2020, nous sommes passés de 115 à 260 collaborateurs. Il a fallu intégrer ce personnel avec des tâches complémentaires qui nous ont été demandées par l’Etat. Et durant cette période, notre taux de réponse a été nettement meilleur. Cette crise nous a permis de mobiliser notre intelligence collective pour trouver des solutions inhabituelles. Cela a aussi permis d’asseoir la crédibilité de notre fondation. Et parallèlement, nous avons travaillé sur les processus et sur l’organigramme. Résultat: l’organigramme nominatif a été supprimé. C’est la dynamique collective qui porte désormais le système.

Et cette gestion de crise a été possible grâce au travail de préparation effectué en amont?

PA: Pas au sens organisationnel. L’état d’esprit était déjà là, oui. Chacun a su donner le meilleur de lui-même au profit du collectif.

SHD: Dans le réseau Syllogos, nous avons instauré dès le départ une perméabilité entre le collectif et chaque consultant. Tous les projets que nous accompagnons sont chaotiques et complexes, donc nous avons mis dans notre ADN ces principes systémiques.

Par exemple?

SHD: Les moments de réflexion après un projet. Il s’agit de boucler la boucle et de parler de nos apprentissages collectifs. Nous savons tous tirer les leçons de nos parcours individuels, mais cette prise de recul réflexive sur le fonctionnement du groupe est rarement faite correctement.

Lors de dysfonctionnements en entreprise le réflexe est souvent de montrer du doigt l’autre. Alors qu’il faudrait travailler sur la relation. L’avez-vous aussi constaté?

TA: Ce réflexe est ancré très profondément en effet. Nous devons passer du «le problème c'est l'autre» à «la solution c'est moi». C’est facile d’accuser le collègue chaque fois qu’un problème émerge plutôt que de se demander en quoi je suis responsable de cette situation. Attention aussi à ne pas tomber dans le piège du consensus mou. Je fais 50% du chemin et l’autre devra en faire autant. Non. Il faut vouloir satisfaire à 100% l’autre et tenter d’aller au maximum dans son sens..  Si chacun adopte cet état d’esprit, il y aura peut-être moyen de se rencontrer au milieu.
PA: Je vous rejoins à 100%. Je donne toujours l’exemple suivant à mes équipes: vous êtes à la maison et vos clés disparaissent. Deux réactions sont possibles: Qui a pris mes clés? Où ai-je bien pu mettre mes clés? Tout est dans cette nuance. Par conséquent, avant de travailler sur la relation, il faut cette autocritique individuelle. Elle exige de l’humilité et une certaine confiance en soi.

KI: Je dirais tout d’abord que les relations humaines sont au cœur de toutes les collaborations. Soigner ces relations est donc primordial. Le travail collaboratif va également engendrer des erreurs, c’est normal. Sans erreurs, nous ne grandissons pas. Une culture apprenante doit donc admettre les erreurs et cet espace de discussion critique sur le travail accompli, autant sur le fond que sur la forme. J’aime beaucoup cette citation de Peter Senge: «Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier.»

SHD: Plus vous êtes dans le systémique, moins vous risquez de choisir des solutions de court terme, qui poseront des problèmes plus tard. Cela exige aussi d’être bienveillant, car ce qui nous a amené jusqu’ici ne fonctionnera pas forcément dans le futur, sur le plan individuel et collectif.

Avec le risque de voir émerger des conflits...

SHD: Oui, les tensions sont saines. Elles sont la preuve que les collaborateurs osent se dire la vérité et mettre en doute le système. C’est pareil avec les différentes fonctions de l’organisation. Elles doivent par nature être en tension. Le marketing pousse dans un sens, la production dans l’autre. La tension saine indique une différence de point de vue, elle questionne l’organisation qui doit parfois être adaptée.

Une tension entre des idées et des objectifs est saine alors qu’elle est malsaine quand elle émerge entre les personnes?

SHD: Exactement! Notre société individualiste a tendance à faire porter les tensions sur les personnes, moins sur les aspects structurels et organisationnels.

TA: Et encore plus dans les situations de crise, car il y a repli sur soi.

Quels ingrédients sont indispensables pour rendre une organisation plus apprenante?

PA: Pouvoir s’exprimer librement, sans être jugé ou contredit.

SHD: Cela s’appelle la sécurité psychologique. Quand le collectif peut s’exprimer dans des moments de tension en étant libre.

TA: Oui et cela suppose de la bienveillance et une forme de droit à l'erreur. Je ne parle pas ici de la faute crasse qui vise un enrichissement personnel ou à nuire expressément à l’autre. Je pense aux situations où tout ne s’est pas déroulé parfaitement. On doit pouvoir en parler, pour analyser et améliorer la collaboration la prochaine fois, sans culpabiliser, juger ni condamner.

KI: Le partage des savoirs me semble aussi très important. Chez Helvetas, une de nos équipes est entièrement dédiée à ce partage des connaissances, en Suisse et à travers le monde. Le but est d’encourager une multitude de perspectives différentes. Un autre ingrédient est la prise de recul réflexive. Avant ou après une séance, prendre un moment pour contempler la dynamique collective. Le moment est-il venu de changer? Notre manière de faire est-elle toujours au service de notre vision? Les individus ont-ils toujours la possibilité de se développer? Dernier ingrédient: les outils de formation.

La formation continue?

KI: Pas uniquement. Le coaching, le mentoring, les programmes de développement des cadres...

SHD: J’aime l’idée de la boucle de rétroaction. Pour apprendre en faisant, il faut avoir les moyens pour prendre un peu de recul. Les entreprises prennent rarement le temps pour ce bilan.

Qu’est-ce qui est le plus difficile: avoir une vision claire ou être lucide sur la situation actuelle?

PA: Il faut un équilibre entre les deux. Au printemps dernier, en pleine crise du COVID, les hôpitaux ont interdit les vacances. Ma vision à long terme me disait autre chose: si j’interdis les vacances aujourd’hui, on le paiera cet été. Donc je n’ai pas suivi les recommandations officielles et j’ai incité nos collaborateurs à prendre leurs vacances comme en temps normal. Cet équilibre entre la vision et la réalité du moment permet aussi aux équipes de suivre.

KI: Votre question est délicate. Personnellement, je trouve que c’est parfois plus difficile d’être lucide sur l’état actuel de la situation. Car cela exige de prendre un temps d’arrêt pour évaluer la situation. Mais les deux sont importants. Sans vision claire, vous aurez de la peine à voir le chemin à parcourir, les obstacles et les ressources qu’il faudra surmonter et mettre en œuvre pour l’atteindre.

SHD: Oui. Je suis d’accord. Dans notre société orientée sur l’avenir et le mouvement, c’est surtout le fait d’avancer qui est valorisé. S’arrêter pour observer le point de départ peut sembler être une perte de temps. Au contraire, cet arrêt sur image permet de lever les appréhensions et de rendre l’objectif plus réaliste. Les collaborateurs se disent: finalement, nous n’en sommes pas très éloignés. Cela libère les énergies. La vision est très importante aussi. Elle met l’organisation en mouvement avec un cap clair. J’entends souvent dire que les individus résistent au changement. Ce n’est pas qu’ils résistent, mais qu’ils ne savent pas où va l’organisation (sourire)!

Comment évolue le rôle du manager dans une organisation apprenante?

PA: Je préfère le terme «guide» à celui de manager ou de leader. Être un guide, c’est aider les autres à exprimer leur potentiel, pour qu’ils trouvent eux-mêmes le chemin. La bienveillance est clé. Pas une bienveillance naïve, mais plutôt de valoriser les compétences individuelles au profit de l’entreprise.

TA: Oui. Je vois une double composante dans cette forme de direction. Le guide montre le chemin et tient le groupe ensemble. C’est de sa responsabilité que chacun se sente en sécurité. Trouver ces deux qualités en une seule personne n’est pas simple. Le leader visionnaire aura plus de peine à fédérer l’équipe autour de lui. Le leader très soutenant au contraire sera moins porteur de vision. Nous avons souvent une image idéale du leader: un sauveur qui sait tout faire. Ce rôle pourrait être tenu en duo par exemple.

KI: Oui. Le rôle du manager a énormément changé et il évoluera encore sans doute à l’avenir. Un autre rôle clé sera d’instaurer des conditions cadres afin que chaque membre de l’équipe puisse prendre ses responsabilités et grandir. Le manager doit aussi prévoir des moments de réflexions. Les compétences métier du manager sont de moins en moins importantes et cette tendance va se poursuivre.

Quelles sont les autres conditions cadres?

KI: S’assurer que les collaborateurs ont suffisamment de ressources pour atteindre les objectifs. Il s’agit aussi de créer des équipes interdisciplinaires et des échanges avec les autres unités de l’organisation.

SHD: Le manager est un chef d’orchestre. Il ne peut pas maîtriser tous les instruments. Il donne le rythme et calme ou accélère le tempo si besoin.

La maîtrise personnelle est un élément essentiel du modèle de Peter Senge. Peut-on demander aux individus de se développer personnellement et attendre d’eux qu’ils portent ensuite l’organisation?

PA: Vous soulevez-là la question du développement émotionnel. Pour avoir des relations saines et bienveillantes, pour entrer dans la co-construction, les individus doivent d’abord apprendre à se maîtriser eux-mêmes. Connaître ses émotions et comment elles nous impactent dans telle ou telle situation est à la base de la connaissance de soi. Le cognitif ne suffit pas.

Peut-on former les équipes à cette intelligence émotionnelle?

PA: Oui bien sûr. Je constate malheureusement que c’est souvent mis de côté.

TA: Il y a une vraie omerta sur cette composante émotionnelle. Elle est souvent considérée comme étant de la sphère privée. En réalité, cette maîtrise personnelle est essentielle dans le milieu professionnel. Mais exprimer ses émotions en organisation exige un climat de travail serein. L’objectif est de trouver la meilleure solution possible. Il faut sortir de la dialectique guerrière, du calcul stratégique et de l'agressivité. Dans un espace de sécurité psychologique, tout le monde sera en mesure d'accepter ou de refuser une idée car on se fixe sur la bonne solution et non celle qui plaira plus ou moins à certains individus caractériels.

SHD: Avec l’approche systémique, la séparation entre le privé et le professionnel s’estompe. Nous arrivons entier au travail et ne pas tenir compte de nos émotions est illusoire. Avoir une bonne relation avec soi-même est même une condition pour réussir à s’intégrer dans un groupe et une organisation. Tous les environnements ne conviennent pas à tout le monde.

KI: Nous avons tous des rôles et des fonctions dans l’organisation. Clarifier ces rôles est un pré-requis à la collaboration. La maîtrise personnelle est le fait de laisser une marge de manœuvre aux collaborateurs. Une fois que le cadre et la vision sont posés, il ou elle peut décider selon ses valeurs comment il souhaite atteindre l’objectif. Il faut ensuite tisser des liens entre les membres d’une équipe et avec les autres unités de l’organisation. La maîtrise personnelle permet donc à chacun d’y trouver son compte tout en renforçant la dynamique collective.

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Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

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