«Apprendre, c’est se mettre en mouvement»

Qu’est-ce qui définit une organisation «apprenante»?

Une organisation apprenante s’assure que les connaissances circulent et se transmettent réellement. Cela passe par la mise en place de dispositifs entre pairs, par la transmission intergénérationnelle et par l’identification des capacités à mobiliser. L’entreprise devient alors plus agile, plus orientée vers l’innovation, mais aussi plus attentive au bien-être des salariés.

Quels sont les éléments indispensables pour développer l’apprenance?

Cela passe en premier lieu par la culture d’entreprise. On retrouve des ingrédients tels que l’encouragement de la curiosité, le droit à l’erreur, la pratique de la veille et la mise en situation d’apprentissage au quotidien lorsque l’apprenance fait vraiment partie de l’ADN de l’entreprise. Les managers sont par ailleurs responsabilisés dans un rôle de managers-coachs, avec pour mission d’aider leurs équipes à grandir. Bien sûr, on rencontre aussi des managers qui ne partagent pas spontanément leurs connaissances, car la connaissance reste souvent perçue comme liée à leur pouvoir.

Je fais une distinction entre l’entreprise apprenante consciente, qui utilise l’apprenance comme un véritable outil interne de valorisation et d’innovation, et l’entreprise qui apprend de manière non structurée. Dans ce second cas, les pratiques existent mais restent hétérogènes et peu visibles.

Quelles pratiques concrètes peut-on mettre en place?

Une entreprise apprenante utilise différents rituels, qui peuvent être très simples. Prenons l’exemple des réunions. La manière dont les personnes prennent la parole, la clarté des messages, les supports utilisés, les visuels, la façon dont la réunion progresse: tout cela est apprenant. Un rituel consiste alors à consacrer les cinq dernières minutes d’une réunion à un tour de table sur ce que chacun a appris. Chaque entreprise doit cependant créer ses propres rituels: stand-up meetings, conclusions systématiques de réunions, temps de partage formalisés.

Quels sont les autres éléments importants?

La pratique du feedback réciproque est essentielle, à tous les niveaux de l’organisation, qu’il soit horizontal ou vertical. Autre point: il est indispensable de clarifier le droit à l’erreur. Beaucoup de dirigeants affirment qu’il existe, mais tant qu’il n’est pas explicitement défini, il n’est ni vécu ni réellement autorisé. Les collaborateurs hésitent alors à essayer, par crainte de se tromper. Ce droit à l’erreur doit cependant être cadré. Par exemple, dans le secteur du bâtiment, il peut être encouragé d’essayer de nouvelles méthodes tant que la qualité du travail et la sécurité des personnes sont respectées.

Quels sont les principaux freins sur le chemin de l’apprenance?

Le manque de temps est le plus fréquemment cité. Mais à terme, l’entreprise est pénalisée par ce défaut d’organisation, et la qualité du travail s’en ressent. C’est pourquoi la direction doit parfois imposer certains rituels, et les managers doivent en garantir la tenue. Un autre frein important réside dans le fonctionnement en silos. Un manager très engagé dans l’apprenance peut mettre en place de nombreuses pratiques efficaces, mais si les succès ne sont pas partagés, les autres départements restent imperméables à ces avancées.

Enfin, l’apprenance se joue à tous les niveaux: l’individu, le manager, l’équipe et l’entreprise dans son ensemble. Chacun a un rôle à jouer, et c’est l’équilibre de ces contributions qui permet au système de fonctionner.

Comment le rôle des RH évolue-t-il dans une organisation apprenante?

Les RH restent encore trop souvent cantonnés à la gestion des besoins de formation. Ils doivent s’affirmer comme les véritables architectes de l’apprentissage. Par ailleurs, les responsables RH peuvent agir sur les flux de personnes, l’organisation spatiale, les temps de pause, afin de favoriser les échanges, la créativité et la circulation des savoirs. Il s’agit de combiner des dispositifs qui mettent les collaborateurs en situation d’apprentissage, formelle et informelle.

Quel est le sujet de votre intervention lors de l’Agora de la formation?

Mon message central va porter sur l’illusion de la formation comme simple transmission. Apprendre, c’est se mettre en mouvement. Tant que l’on n’est pas dans la répétition et l’entraînement, il ne se passe rien. Comme au tennis: on ne sait pas faire un revers parce qu’on l’a vu une fois. D’autant plus que nous faisons aujourd’hui face à des apprenants pressés, à des formateurs parfois déstabilisés par le manque d’engagement ou par les nouveaux outils, et à des RH qui doivent s’adapter en permanence. Susciter l’intérêt est devenu un enjeu central, car on apprend par l’envie et l’engagement.

«TransFormation: Comment apprendrons-nous en 2030?»

Date: Jeudi 19 mars 2026 de 9h00 à 17h00
Lieu: La Marive, Quai de Nogent 1, 1400 Yverdon-les-Bains
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Biographie

Séverine Besson est la présidente et cofondatrice de l’entreprise Act4 Talents, spécialisée dans le développement des soft skills et de l'organisation apprenante. Outre ses activités de formatrice et de consultante, elle est également chercheure en sciences de gestion et auteure du livre «Voyage en Apprenance» (Éditions Pearson France, 2025).