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Bien mettre en œuvre les OKR et éviter les écueils

Comment tirer rapidement parti de la méthode des Objectives and Key Results (OKR)? Ce nouvel article de notre série sur les pratiques RH spécialisées revient sur les éléments-clés et les avantages de cette approche, et livre quelques pistes pour une mise en œuvre réussie.

Le grand classique de Lewis Carol, «Alice au Pays des Merveilles», contient une précieuse leçon: dès lors qu’Alice ignore où elle va, peu importe le chemin qu’elle choisit. Il en va de même de la gestion de la performance. Si la planification et la mise en œuvre sont essentielles, le diable est dans les détails. Re-tour sur l’importance de déployer l’approche des OKR en évitant certains écueils.

En résumé, de plus en plus de multinationales ont recours aux OKR, parce que cette méthode leur per-met de «réaffecter des milliers d’heures de travail et des millions de dollars de tâches qui n’améliorent pas la performance». L’approche des OKR diffère du processus standard de gestion annuelle de la per-formance à plusieurs égards. Les OKR aident par exemple les responsables à orienter la performance de l’équipe de manière bien plus souple. Pour ce faire, ils utilisent des objectifs trimestriels, relient les ob-jectifs stratégiques aux performances individuelles et axent l’évaluation sur les résultats clés, mesurés par la valeur créée pour l’organisation et ses clients. Le cycle de performance est ainsi intégré aux acti-vités quotidiennes de gestion d’équipe et axé sur les résultats, plutôt que sur les tâches. Il s’appuie aussi sur un feed-back continu et régulier, entre autres, par les supérieurs, les collègues et les subordonnés directs, plutôt que sur une réunion d’évaluation annuelle.

Principaux facteurs de réussite de la mise en œuvre des OKR

D’après notre expérience pratique, il y a trois grandes étapes à suivre pour mettre en œuvre avec suc-cès la méthode des OKR.

• Faire concorder l’évaluation de la performance avec la culture de l’organisation: Comme toutes les autres méthodes de gestion de la performance, les OKR ne constituent pas une solution toute faite. Il faut l’adapter à la culture de votre organisation. Sur la base de nombreux projets internatio-naux et locaux, nous avons élaboré un modèle qui permet d’évaluer le niveau de maturité de votre processus de gestion de la performance à travers sept piliers qui vous aideront à examiner et à défi-nir comment adapter au mieux votre gestion de la performance. Il s’agit notamment de l’alignement avec la stratégie organisationnelle, des processus développement de carrière et de formation et de l’état des systèmes informatiques. Cette évaluation ciblée permet aux responsables de définir le cadre d’un modèle de performance efficace et propre à leur organisation. Ils savent ainsi sur quoi mettre l’accent (ou non) et comment allouer les ressources en conséquence.

• Commencer par le haut: Le vrai intérêt des OKR réside dans l’harmonisation stratégique et l’exécution. Il est donc crucial que votre équipe de direction comprenne que son engagement est es-sentiel à la réussite de la méthode des OKR, et qu’elle la soutienne pleinement. Nous suggérons à l’équipe dirigeante d’énoncer trois ou quatre priorités claires, simples et réalisables pour l’année, qui constitueront les éléments clés du cycle des OKR. Chaque service et chaque équipe peut ensuite s’en servir comme guide pour définir ses propres objectifs. Pour gagner du temps et facilement trans-former les objectifs de l’entreprise en objectifs de performance, nous recommandons d’entamer la mise en œuvre du cycle des OKR juste après le cycle de planification des activités stratégique.

• Gérer le personnel pour atteindre la performance. Gérer la performance, c’est avant tout gérer des individus. Et modifier certains comportements clés peut avoir une forte incidence sur la perfor-mance de ceux-ci. Nos recherches montrent que réussir à changer 20 % des comportements cru-ciaux de vos responsables d’équipe peut influer sur jusqu’à 80 % des résultats en matière de perfor-mance. Il est donc important d’identifier les comportements nuisibles à la performance et de s’attacher à les modifier. C’est notamment le cas des freins à la collaboration, à la communication et à la délégation. Cette approche extrêmement précise augmentera rapidement tant la perfor-mance que l’implication.

Écueils à éviter

Les OKR ne sont pas nouveaux, mais leur popularité et leur utilisation ne se limitent plus aux seuls pré-curseurs dans le secteur technologique. Voici quelques-uns des principaux enseignements tirés de leur pratique:

• Éviter à tout prix la complexité. Dans les systèmes de gestion de la performance, la complexité dé-truit la valeur. Chaque organisation doit faire des choix avisés dans l’orientation de ses efforts. Si-non, ses OKR deviendront une longue liste de tâches mal définies. Si vos OKR ne sont pas intégrés au processus de gestion existants, vous ne faites que créer de la complexité supplémentaire, sans tirer les avantages de la méthode. Pour simplifier votre modèle OKR, nous recommandons à vos équipes de définir des OKR collectifs, chaque membre indiquant comment il contribue individuellement aux résultats de l’équipe et quel est son impact.

• Fixer des OKR ambitieux. Fixer des OKR modestes est une erreur fréquente au début. Elle est sou-vent amplifiée par une inadéquation avec le système de rémunération variable (par exemple le bo-nus annuel). Le modèle OKR repose sur le principe des «objectifs ambitieux». Il est attendu que tous les objectifs ne soient pas forcément atteints, mais ils relèveront sans doute la valeur «plancher» de la performance moyenne. Pour éviter de pénaliser les employés qui n’atteignent pas tous les objec-tifs, nous recommandons de dissocier le modèle OKR du système de rémunération variable ou, du moins, de le combiner à d’autres indicateurs dans le calcul du bonus lié à la performance.

• N’omettez pas le feed-back et perfectionnez le personnel. Fixez une fréquence de feed-back régu-lière pour les employés. Appuyez-vous sur les conversations pour les aider, par des mesures con-crètes, à surmonter les obstacles liés à l’atteinte de leurs résultats. Les OKR peuvent également con-tribuer à révéler des problèmes qui n’apparaîtront pas dans un plan de développement personnel. Les OKR étant fréquemment mis à jour, les responsables peuvent déceler une faible progression ou un manque de confiance et contribuer à y remédier avant que le problème ne devienne sérieux.

Les OKR sont une formidable méthode pour stimuler la croissance au sein d’une organisation, mais leur gestion ne doit pas être sous-estimée. Cet aspect ne doit toutefois pas vous empêcher de les mettre en œuvre et de progresser. Et comme Alice a répondu au loir qui lui disait: «Tu n'as absolument pas le droit de grandir, du moins pas ici», «Ne dites donc pas de bêtises».

La méthode des Objectives and Key Results (OKR)

Cet outil de gestion permet de fixer des objectifs et de gérer la performance. Elle est utilisée par de nombreuses organisations de premier plan, comme Adobe, Intel, Gap, Google, LinkedIn, Spotify et Twitter. Elle comprend des objectifs, par nature génériques et qualitatifs, des résultats clés, ciblés et quantitatifs, ainsi qu’un suivi régulier et un feedback sur l’atteinte des ob-jectifs. Les OKR ont fait leurs preuves pour stimuler la croissance et la mobilisation des salariés dans l’organisation et, appliqués correctement, ils assurent une mise au point parfaite.

 

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Texte: Jose Marques

Jose Marques dirige le département People & Organisation Consulting de PwC en Suisse. Il supervise les activités dans le cadre du programme de prospective sur le futur du monde du travail.

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Texte: Kevin Boti

Senior Associate, Workforce Strategy, PwC Suisse

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