Burnout: la prochaine épidémie?

Certaines cultures d’entreprises cultivent le déni en valorisant une culture du sacrifice comme on pousse ses soldats au front. La métaphore de la guerre face au Covid a ses limites tant que le personnel n’est pas militaire et que les entreprises sont soumises au droit du travail qui les oblige à protéger la santé des effectifs. Un cadre que j’accompagne m’a confié que certains managers de son entreprise suivent plusieurs réunions en même temps en se connectant en pointillés de l’une à l’autre...

D’autres racontent que le télétravail actuel consiste à assister à des réunions en vidéo du matin au soir. Réunions parfois vides de sens, comme me confie ce dirigeant du secteur aéronautique: «On nous demande d’inventer l’aviation de demain parce que les gens prendront de moins en moins l’avion pour des raisons de protection de l’environnement... alors on fait quoi? Des carlingues en rotin?». Cependant, même dans les cultures d’entreprises et les contextes sanitaires et économiques qui les favorisent, tous et toutes les cadres ne sombrent pas en burnout, seule une partie d’entre d’eux est atteinte...

5 caractéristiques du profil à risque:

• Une difficulté par rapport aux limites provoquant une prolongation de la phase de résistance.
• Les femmes sont plus à risque que les hommes.
• Une personnalité excessive et exigeante associant des schémas de perfectionnisme, d’échec et d’abnégation voire d’assujettissement.
• Des représentations du travail erronées (par exemple comme la nécessité de souffrir pour réussir ...).
• Une passion excessive pour son travail, un goût pour la compétition ou une addiction au travail.

Le télétravail, en donnant davantage de liberté, a soulagé les nombreuses personnalités qui vivaient mal certaines relations au travail (management, collègues, clients...). Cependant, il a amplifié certains troubles plus «ancrés» comme les addictions. En ouvrant les plages d’accès au travail et en donnant quasiment «un don d’ubiquité» avec les accès à distance, les «workaholics» n’ont plus les limites du présentiel: c’est le travail en «open bar».

Une DRH d’un important groupe du CAC m’a récemment confié: «On le sait bien qu’il y a des burnouts, mais on cache la poussière sous le tapis. Il n’y pas de mesure au niveau du groupe. On négocie des ruptures conventionnelles au coup par coup ou on les laisse en congé maladie quelques mois, mais le problème de fond n’est pas traité. On ne se demande pas ce qui fait que notre organisation du travail provoque et ne prévient pas les burnouts. La crise sanitaire a bon dos, mais elle n’a fait qu’accentuer une tendance qui existait.»

La pandémie a créé un stress chronique générant une augmentation du taux de burnout en expansion depuis une dizaine d’années; hausse dont on ne mesure pas encore l’ampleur. La fin de l’année 2021 nous donnera des chiffres plus précis permettant de nouvelles réflexions.

La santé mentale des femmes et des hommes au travail est un sujet prioritaire pour des raisons humanistes, légales (droit du travail et droit pénal) et économiques. Il faut différencier les burnouts des dépressions pour la bonne raison que les traitements ne sont pas les mêmes.

Une approche tripartite impliquant la gouvernance des entreprises, le collectif du travail et les individus permettra de limiter le nombre de burnout. Les dirigeants, les RH, les médecins et psychologues du travail comme les coachs ont un rôle à jouer dans la prévention, le dépistage et l’accompagnement dans les phases de pré-burnout, de soin comme au retour au travail.