Comment gérer la croissance RH d’une multinationale tout en s’adaptant aux spécificités locales?

Pourquoi est-il crucial de trouver le bon équilibre entre centralisation et adaptation locale des processus RH?

Sophie Nomikossoff: L’internationalisation implique des choix RH stratégiques. La centralisation des processus standardise les pratiques et simplifie le suivi des KPI, mais peut se heurter aux spécificités locales: chaque pays a ses réglementations et attentes culturelles en matière de RH. Chez Lucca, nous avons suivi une approche progressive, en nous implantant d’abord dans quelques pays européens stratégiques. Cela nous a permis de maîtriser chaque cadre réglementaire avant de nous étendre et d’adapter nos processus en assurant une cohérence globale.

Quels sont les principaux enjeux RH à prendre en compte dans un contexte de croissance internationale?

L’expansion internationale crée des opportunités pour les entreprises et les collaborateurs, en facilitant la mobilité interne et le transfert rapide d’expertise. Cependant, cette dynamique se confronte aux différences légales et culturelles: méthodes d’évaluation, temps de travail, disparités salariales et avantages sociaux. Par exemple, en France, Lucca prend en charge 100 % de la mutuelle santé, et en Suisse, 100 % de la LPP. Bien expliquer ces différences et prévoir des mécanismes compensatoires est essentiel.

Comment concilier la scalabilité des processus RH avec la diversité des contraintes locales?

La réussite d’une infrastructure RH centralisée repose sur sa capacité à s’adapter aux réalités locales tout en conservant une cohérence globale. Par exemple, l’intéressement, un mécanisme de bonus collectif en France, n’est pas applicable tel quel à l’étranger. Nous avons donc conçu un système similaire, avec une part de bonus liée à la performance locale et une autre liée au succès global de Lucca. Cette adaptation préserve l’esprit de célébration des succès collectifs à l’échelle de l’entreprise.

Quelles stratégies pour simplifier et harmoniser les processus RH, comme l’onboarding et les évaluations, tout en restant flexibles?

Pour l’onboarding, nous avons une base commune pour tous les nouveaux arrivants, avec des éléments tels que la culture d’entreprise et la formation aux outils globaux. Chaque filiale peut ensuite personnaliser cette base. Les évaluations de performance suivent le même principe: les administrateurs pilotent le paramétrage des campagnes d’entretiens, et les managers ajustent objectifs, demandes de feedback et timing localement. Cette flexibilité aide à aligner la gestion des talents tout en tenant compte des besoins locaux.

Quels conseils donneriez-vous aux RH cherchant à développer leur organisation internationale?

Je leur recommanderais une expansion progressive, en se concentrant sur des zones géographiques bien définies avant de s’étendre davantage. Recruter des RH expérimentés, se faire accompagner par des experts locaux ou structures d’aide à l’implantation (comme les CCI) aide à comprendre les pratiques de marché. Pour une croissance maîtrisée, il est essentiel de tester et d’ajuster pour garantir l’acceptation des utilisateurs. Enfin, il est important d’adopter des outils RH qui peuvent évoluer avec l’entreprise: des solutions modulaires qui permettent d’ajouter des fonctionnalités au fur et à mesure du développement. La bonne nouvelle: une fois les processus validés sur quelques filiales, il devient plus facile de les déployer à grande échelle, en intégrant les leçons apprises. Nous avons d’ailleurs créé une check-list pour cela, téléchargeable via le QR code ci-dessous.