De la résilience classique à celle d’après-crise

Dans une crise systémique, l’ensemble des organisations auxquelles les individus se réfèrent - leur entreprise, leur emploi, leur famille ou leur cercle social - sont touchés. Lorsque cette crise dure et remet les sécurités fondamentales en cause, l’incertitude est totale. Les théories du chaos enseignent, à partir du moment où un point de rupture est passé, l’imprévisibilité des événements. A posteriori, on pourra toujours les expliquer. Mais en amont, ce qui va se passer n’est que l’un des possibles, voire un présumé impossible.

La résilience d’une organisation va passer par deux éléments. D’une part, la réinvention de sa raison d’être, en résonnance entre ses possibles et ce que vit l’environnement. D’autre part, la mise en place progressive de repères (attracteurs) pour ancrer pas à pas ce qui fonctionne.

La concrétisation de ces dimensions quelque peu éthérées est relativement simple. Pour la première, le spécialiste de la gouvernance d’entreprise Bernard Marie Chiquet prend l’exemple d’une pelote de laine emmêlée. Pour la démêler, il n’y a pas d’autre moyen que d’essayer de tirer un fil. D’arrêter lorsque le tout se coince encore plus. Puis d’essayer un autre fil. Autrement dit, lorsque l’organisation elle-même est touchée par une crise systémique, se montrer résilient va consister à inventer par l’essai de nouvelles façons d’avoir un rôle sur le marché. Et là, aucun génie visionnaire n’a la solution en amont. La réussite ne peut venir que de l’initiative des individus, à qui l’on confie la mission d’essayer, de tester, puis d’arrêter si ça coince pour réessayer autre chose.

La résilience du tout ne peut exister que par l’émergence de la résilience des individus. On rejoint ici aussi les théories du self-leadership et de l’entrepreneuriat de soi. Lorsque le collaborateur est entrepreneur de sa propre réalisation, il va avoir l’imagination d’essayer autre chose plutôt que d’attendre les ordres ou les directives. Les tentatives du système ne sont que la somme des tentatives de ses collaborateurs. Il n’y a plus de différenciation.

Le rôle de l’organisation se situe alors en aval. La somme des essais est elle-même chaotique. Les meilleures tentatives ne sont pas mises en avant. Il faut donc créer des attracteurs de bonnes tentatives. Non pas au sens de les favoriser, mais de les repérer et de les ancrer. Des communautés de pratiques, des speed dating d’entreprise, des cercles d’échanges, des petits-déjeuners de storytelling mutuel: toute initiative visant à partager l’information de manière rituelle va créer un terreau fertile pour l’ancrage des meilleures solutions, c’est-à-dire celles qui résonnent le plus avec le besoin de résolution des nouveaux types de problèmes qui apparaissent après la crise.

Ces principes rejoignent ceux de l’effectuation, qui montrent qu’en situation de crise ou d’incertitude totale, les entreprises qui réussissent ne sont pas celles qui partent d’un objectif pour organiser leurs ressources. Ce sont celles qui construisent leurs objectifs à partir de l’action et des essais de leurs ressources.

Saras D Sarasvathy, 2001, «Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency, Academy of Management,The Academy of Management Review, vol. 26, Iss. 2; p. 243

Bernard Marie Chiquet, mars 2019, «Pourquoi l'intelligence collective ne suffit pas», Harvard Business Review