Faut-il nommer un Chief Remote Officer?

«La digitalisation et la flexibilisation sont une affaire de culture, et depuis toujours la responsabilité du chef»
Florian Schrodt, marketing du personnel, Transports publics zurichois (VBZ)

Comme disait ma grand-mère: «Il faut choisir avec précaution les ingrédients que l’on jette dans une casserole si l’on cuisine sans recette.» Ce dicton me semble d’actualité. Nous avons tendance à mélanger travail flexible, Remote Office, Home Office et digitalisation dans le grand récipient de l’organisation du travail, pour s’étonner ensuite que personne ne trouve cela très goûteux. Dans un premier temps, laissons de côté deux ingrédients un peu fades à mon goût: le CDO et le CRO. Le Chief Digital Officer et le Chief Remote Officer semblent être le nouveau régal des sphères dirigeantes. En revanche, personne ne semble avoir de recettes éprouvées pour la transformation et la flexibilisation du monde du travail.

Quelle est notre solution? Nous réutilisons les vieilles recettes et changeons simplement la couverture du livre de recettes. L’idée là-derrière? Cela devrait bien être possible de nommer un responsable de ces sujets, quelqu’un qui prendrait les commandes en cuisine, pour le Home Office et pour la digitalisation. Et pour que cela sonne bien, on cherche quelqu’un qui se situe du côté des collaborateurs. Quelle hypocrisie! Cela ressemble à du Fast Food dressé comme de la haute cuisine. Le résultat sera fade et personne ne sera rassasié. Pourquoi? Les chefs de cuisine existent bel et bien. Ce sont les directions générales et les managers de nos organisations. C’est à eux de créer les menus de demain.

Si cela ne fonctionne pas, c’est parce qu’ils ne connaissent que les vieilles recettes. Ma grand-mère disait aussi: c’est en forgeant que l’on devient forgeron. Pour cuisiner un bon plat sans recette, il faut un plan et faire des essais. Renvoyer tout le monde à la maison en temps de pandémie et bricoler des solutions pour surmonter les contraintes du digital et le manque de relations sociales n’est pas encore du travail flexible. «La digitalisation et la flexibilisation sont une affaire de culture et depuis toujours la responsabilité du chef.» La meilleure recette pour une bonne culture d’entreprise est de quitter l’ancienne cuisine et de chercher des nouveaux ingrédients, d’en créer des nouveaux et d’attendre qu’ils soient mûrs.

Pour cela, pas besoin d’un CRO. Ce dernier sera uniquement en mesure d’éviter que la potion magique du Home Office prenne feu. Et tout jeter dans une casserole est rarement une bonne idée – sauf si vous préparez une ratatouille.

«Nommer une fonction de Chief Remote Officer ne comblera pas le vide législatif suisse sur le home office»
Samuel Horner, avocat et notaire, Advokatur 107

«Le Home Office ne s’est généralisé en Suisse que depuis le premier confinement de mars 2020. Et rien ne garantit que le télétravail massif va perdurer après la crise. Cela dit, la décentralisation du travail va sans doute jouer un rôle de plus en plus important à l’avenir. Rien que pour cette raison, réfléchir à nommer un Chief Remote Officer (CRO) n’est pas une mauvaise idée.

Cette fonction devrait en premier lieu clarifier les conditions cadres du télétravail. Ces directives concerneront autant les aspects techniques que sociaux et légaux. Cela dit, nommer une fonction de CRO ne comblera pas le vide législatif suisse sur le Home Office. Un CRO ne pourra par conséquent que vérifier si ces directives sont respectées de manière partielle. Ce sera aussi son rôle de veiller aux épineux sujets de la protection des données et de la protection de la sphère privée des collaborateurs.

Je doute en revanche que la création de cette nouvelle fonction soit indispensable, ni qu’elle perdurera sur le long terme. Cela dépendra aussi des formes d’emploi présentes dans l’organisation et de la taille de celle-ci. En termes juridiques, cette nouvelle fonction permettrait de faire respecter certaines exigences. Par exemple, que l’infrastructure IT mise en place ne débouche pas sur une surveillance de type totalitaire des collaborateurs, ce qui serait contraire à la loi et nuirait aux impératifs de performance.

Ces nouvelles formes d’organisation du travail impliquent une grande dose de confiance de la part de l’employeur. Avant de créer cette fonction, il faudra en outre former les managers. Et une chose est certaine: un bon règlement prime sur une nouvelle fonction.»

«Si les experts de l’entreprise collaborent et développent ensemble de bonnes solutions, cette nouvelle fonction est inutile»
Lucien Baumgaertner, consultant, Mehrsicht SA

Ma première intuition est de dire non. La direction opérationnelle est l’affaire des managers, peu importe où se situent géographiquement les collaborateurs. L’encadrement est responsable de la coordination et de la qualité des relations humaines, etc. Et cela reste leur responsabilité quand tout le monde travaille à distance. Cela ne peut pas être si difficile. Point final.

Vraiment? Selon mon expérience, de nombreux cadres accompagnent volontiers leurs collaborateurs en remote. Le prérequis est de faire confiance aux équipes qu’ils vont bel et bien travailler. Malgré cette confiance, viennent souvent à manquer le temps, l’esprit d’équipe et les bons outils. Quels sont les bons outils? Comment organiser une séance à distance sans ennuyer tout le monde? Quelles sont les tâches à réaliser en remote et celles qu’il faut absolument faire en présentiel?

À ne pas clarifier ces questions, vous risquez de créer des sous-communautés dans l’entreprise. Et vous allez perdre de l’énergie précieuse dans des guerres de postures entre les pro-Zoom et les pro-Teams, entre les pro-télétravail et les pro-présentiels. Il est donc nécessaire de créer une position commune sur toutes ces questions. Cette culture commune implique une convergence des compétences RH et IT: les RH amèneront leur savoir-faire en termes de conduite et de prise de décision, les IT clarifieront les sujets plus techniques. Et quelqu’un devra prendre la responsabilité de cette collaboration entre RH et IT.

Cela ne doit pas forcément être une nouvelle fonction. Il s’agit plutôt de clarifier qui est responsable de quoi. Qui lance le processus et qui l’anime? Je maintiens donc ma position: si les experts de l’entreprise collaborent et développent ensemble de bonnes solutions, cette nouvelle fonction est inutile. Avec le bon positionnement, les bons outils et suffisamment de temps, la conduite des équipes en remote ressemble beaucoup à celle menée en présentiel.