Fusions et acquisitions: l’intégration sociale serait-elle la clé du succès?

A la suite d’une acquisition, un processus d’intégration structuré, qui porte autant attention à l’intégration «sociale» (centrée sur les interactions, l’identité et la culture d’entreprise) qu’à l’intégration des «tâches» (centrée sur la structure, les procédures, les rôles et responsabilités) est primordial pour déterminer la performance à moyen et à long terme d’une entre-prise.

Nous avons examiné le processus d’intégration de 3 sociétés acquises dans un contexte multi- national suivant une méthodologie identique pour analyser comment un processus d’acquisition et d’intégration se traduit dans les faits. Cette étude, ainsi que nos expériences dans l’accompagnement de fusions/acquisitions, nous permet de confirmer certains constats récents (Kotter – Harvard Business Review – 2012): le modèle traditionnel de l’intégration n’est plus optimal.

Lors d’une acquisition, la direction va favoriser les initiatives qui vont créer les synergies les plus significatives entre les deux sociétés pour rendre la nouvelle entité rapidement efficace et rentable. Dans ce contexte, les actions dites d’intégration sociale sont généralement con- sidérées à faible valeur ajoutée, souvent reléguées à la fin du processus. Notre travail suggère que les actions d’intégration sociale et d’intégration des tâches doivent être réalisées en parallèle. En outre, la fonction RH devrait faire partie du groupe stratégique impliqué dans le pilotage de l'intégration.

En phase de pré-acquisition, l’étude de la faisabilité se concentre majoritairement sur les aspects financiers, juridiques, des systèmes d’information et de production, du manage- ment et de parts de marché. Nous suggérons de profiter de cette période pour récolter des informations sur la culture de l’entreprise, les compétences et motivations des personnes qui la composent.

L’intégration se déroule sur une période de 18 à 24 mois environ. Les premières actions sont traditionnellement dédiées à la communication et sont considérées comme des initiatives de la première phase d’intégration sociale. Elles sont en réalité des actes unilatéraux d’information de l’entreprise acquéreuse. Notre étude révèle qu’il s’agit d’une occasion manquée, car une approche plus collaborative, par la création de groupes de travail structurés, le partage des meilleures pratiques, favoriserait un apprentissage mutuel.

Dans le modèle traditionnel, l’intégration des tâches couvre une période souvent plus longue que la précédente et durant laquelle les investissements financiers sont les plus significatifs. Cette phase permet à un employé de trouver sa place dans la nouvelle structure, d’apprendre outils et procédures. Finalement, elle donne de la clarté à la mission et aux objectifs de son rôle. Il ressort de notre analyse que cette phase est trop mécaniste et procédurale. Elle pourrait être une occasion privilégiée pour apprendre aux deux entités à développer des procédures optimales, à créer et redéfinir des équipes plus efficaces dans les secteurs clés de l’entreprise.

Traditionnellement, la seconde période d’intégration sociale a pour but de construire une collaboration ouverte et de développer la confiance. Elle est entamée souvent tardivement, lorsque l’attention à l’intégration s’est émoussée, que les fonds qui lui sont destinés sont épuisés et que les talents sont partis faute d’avoir trouvé du sens à leur travail. Les efforts d’intégration sociale sont souvent aléatoires et superficiels. Notre opinion est que l’intégration sociale n’est pas une phase, mais un élément essentiel accompagnant l’ensemble du processus d’intégration. Elle devrait démarrer immédiatement après l’acquisition. Des initiatives ciblées, développées en partenariat avec les RH seront observables, notamment par une communication constante, un management disponible, un plan d’intégration transparent, des événements sociaux et la création de groupes de travail. Ces derniers seront animés en priorité par les membres de la direction pour ensuite atteindre toutes les strates de l’entreprise.