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Malgré une forte demande de la part des managers, le coaching d'entreprise est encore une source de malentendus au sein des organisations. «L'idée que seuls les loosers se font aider par un coach est encore très répandue. Il m'a fallu de la patience et beaucoup de persuasion pour convaincre mon comité de direction d'essayer un coaching. Mais c'était le seul moyen pour leur démontrer les bienfaits de cet accompagnement. Ils ont adoré.» Ce témoignage de Gabriel Affenthalter, responsable du coaching chez PwC Suisse, a été recueilli lors du Coaching Panel, organisé fin juin en marge du International Coaching Federation de Genève. Il résume bien le sentiment général de la soixantaine de participants.
Car les interventions de coachs semblent de plus en plus fréquentes. «En plus des difficultés relationnelles, souvent causées par un manque de «soft skills», la pression du management par objectifs, le rythme toujours plus rapide des affaires et la révolution technologique sont autant de situations propices à l'intervention d'un coach», estime Nathalie Portier, du Center for creative leadership (Belgique). Face à cette demande, le coaching peine pourtant à s'imposer. En plus des préjugés classiques, Kerstin Polson, spécialiste européenne du mentoring, demande plus de clarification dans les définitions. Selon elle, le coaching implique des valeurs qui sous-tendent un bon leadership. Il traite des actions des managers pour libérer les potentiels de leurs équipes. Enfin, le coaching est une méthode, qui exige des compétences de négociation.
Dernier point d'achoppement: faut-il recourir à un coach interne ou externe? Selon Hélène Gache, coach chez IBM depuis plus de dix ans, le coach interne doit suivre une charte éthique assez stricte. En plus d'une excellente formation, le coach interne doit supporter les valeurs de son entreprise tout en assurant une totale confidentialité au coaché. «Cela nous pousse parfois au grand écart, mais c'est tout à fait possible.»
