Ils gèrent leurs lignes de production collectivement

La gestion collective de la performance au niveau des équipes ne convient pas à tous les métiers et secteurs d’activité. Chez B.Braun à Crissier, le dispositif que nous allons vous détailler ci-après concerne uniquement les équipes actives sur les lignes de production, soit environ 50 pour cent du personnel du site. A noter aussi que ce dispositif a été testé avec le personnel des laboratoires, sans succès. «La recherche en laboratoire nécessite avant tout des efforts individuels», explique Olivier Ghibellini, responsable RH du site de Crissier depuis 2008.

Plus de productivité et une meilleure qualité

Le système de gestion collective de la performance de B. Braun (Crissier) s’insère dans un dispositif classique de direction par objectifs. Avec des objectifs fixés annuellement, repris et reformulés en cascade pour tous les employés du site. La spécificité des lignes de production, où une véritable gestion collective de la performance a été instaurée depuis 2001, est la nature du travail à accomplir. Une ligne de production (pour des poches et flacons de nutrition clinique) est constituée de plusieurs machines semi-automatisées et de plusieurs tâches (formage, remplissage et conditionnement).

Une équipe de dix à douze personnes se relaient en trois périodes de huit heures sur une ligne de production. La productivité et la qualité des produits finis dépendent donc de la capacité de ces douze personnes à collaborer. Car un dysfonctionnement technique ou humain aura des conséquences sur toute la chaîne de production.

Le dispositif comprend deux volets. Il y a d’abord un système d’évaluation collectif. En clair, les douze personnes de l’équipe (qui travaillent toutes sur la même ligne de production) sont évaluées et rémunérées sur les mêmes objectifs. La qualité représente 50 pour cent de cette incitation collective (normes de qualité dans la pharma et en fonction de la déperdition). La productivité correspond à 40 pour cent de l’objectif. Et enfin les 10 pour cent restants sont liés à la sécurité.

«En début de trimestre, nous passons un contrat avec chaque équipe en fixant les objectifs du groupe. Cette fréquence trimestrielle permet de remettre les compteurs à zéro et d’ajuster la productivité par paliers», explique Olivier Ghibellini. Si les objectifs sont atteints, une prime mensuelle de 250 francs est versée à chaque collaborateur. «Le montant de la prime est relativement faible. Ce qui prouve qu’il s’agit bien d’une incitation à la qualité et à la productivité et non de la rémunération cachée, que le collaborateur serait obligé d’atteindre pour obtenir un salaire raisonnable. Chez nous, les salaires de base sont plutôt élevés, la prime vient uniquement récompenser l’excellence du travail en équipe», note le responsable RH.

L’évaluation de la productivité est mesurée selon le dépassement ou la non-atteinte de l’objectif fixé au début (+ ou – 10 pour cent). La qualité de la production est évaluée selon les normes en vigueur dans le secteur pharmaceutique. Et enfin, le pourcentage corrélé à la sécurité est évalué par des audits sur la place de travail, effectués par le responsable sécurité.

«L’idée est de responsabiliser les équipes»

Le deuxième volet du dispositif est une méthodologie de résolution de problèmes. «Nous formons les équipes aux méthodes d’analyse des causes (diagramme du poisson ou de Pareto par exemple). Nous formons également un membre de l’équipe aux techniques de l’animation», détaille le responsable RH. En plus de ces ressources méthodologiques, B.Braun offre du temps (1 heure par trimestre) à chaque équipe pour échanger sur leurs pratiques professionnelles.

Olivier Ghibellini: «L’idée derrière ce dispositif est clairement de responsabiliser les équipes. Pendant ces séances de travail, l’équipe discute des dysfonctionnements constatés, tente de comprendre les causes et se répartit les tâches pour remédier au problème. Il s’agit vraiment de leur donner les moyens de mieux travailler ensemble. La prime n’est qu’une partie de l’incitation.»