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«La mise en œuvre d’un dispositif RH en PME exige de considérer les implications organisationnelles»
Caroline Haldemann vient de terminer un Master RH aux Universités de Genève, Lausanne, Neuchâtel et Fribourg, intitulé: «Quelles sont les contraintes et les limites d’un développement des ressources humaines dans le cadre d’un groupe de PME autonomes?»
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Photo: 123RF
Votre recherche-action s'est pensée sur l'arrivée d'un Talent Manager dans un groupe de PME. Qu'est-ce qui a déclenché ce processus?
Caroline Haldemann: Dans le contexte étudié, les PME du groupe cherchent à répondre au mieux et rapidement à la compétition qui s’exerce sur leurs marchés afin d’assurer la performance et la pérennité de leurs organisations. La fonction RH, au même titre que les fonctions opérationnelles, se développe. L’embauche d’un talent manager dénote une volonté d’action transverse pour coordonner le développement de ses ressources humaines, mettre en place de nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines (GRH), en vue d’améliorer la contribution de la fonction RH à la compétitivité des entreprises.
L'arrivée d'un responsable RH (appelé ici Talent Manager) dans une PME implique-t-elle forcément un changement de l'organisation?
Les intentions des dirigeants traduisent la reconnaissance de certains besoins d’évolution des PME. Si elles s’inspirent d’un discours du type «grande entreprise», dans lesquelles les conventions de GRH sont différentes, il faut objectivement reconnaître que les conditions du contexte de PME étudié sont différentes de celles pré-requises dans les grandes entreprises pour soutenir des rôles transversaux formalisés.
S’il y a un discours du «changement» des dirigeants, avec le recrutement de manager RH, qu’en est-il des conditions à remplir pour permettre à une nouvelle logique RH d’exister dans l’organisation?
Les questions de la légitimité d’intervention du nouvel acteur RH et du partage du pouvoir décisionnel se posent aux dirigeants. Dans une organisation où les pratiques opérationnelles sont fortement valorisées et prioritaires sur toutes fonctions dites «administratives» (ancrage métier), on conçoit facilement les problèmes que pose le discours d’un rôle RH qui requiert, dans l’ambition d’une contribution effective, une intervention dans les structures et les pratiques opérationnelles des PME.
Selon votre étude, l'attitude et l'ouverture du ou des patrons semblent décisives. Quels sont les comportements et attitudes qui risquent de nuire à ce processus de changement?
Il est pertinent de se référer à la rationalité limitée des dirigeants et de s’interroger sur le processus de décision qui entoure le choix de mise en place d’un nouveau dispositif organisationnel RH, le type d’information disponible, la pertinence de son utilisation, et les connaissances effectives des dirigeants en matière de développement de GRH. L’ouverture des dirigeants ne suffit pas si la nouvelle fonction RH n’est pas structurée et formalisée dans ce qu’elle sous-entend comme responsabilités de processus, d’outils RH et d’autonomie décisionnelle.
A l'inverse, quels conseils donneriez-vous à un patron de PME qui cherche à engager un manager RH?
La qualité de la GRH va non seulement dépendre des options politiques choisies, mais également reposer sur des processus de prise de décisions opérationnelles. Pour que le «discours» des dirigeants exprimant une volonté puisse passer dans la réalité de l’entreprise, il faut pouvoir maîtriser la mise en œuvre de la nouvelle politique RH dans laquelle il s'inscrit. Il s’agit de désigner le nouvel acteur RH comme étant compétent pour assumer un rôle, de déterminer le niveau d’autorité nécessaire à la mise en œuvre de la fonction et d’affirmer la légitimité d’intervention RH dans les pratiques opérationnelles. Si un dirigeant ambitionne réellement de mettre en œuvre un nouveau dispositif RH, il doit considérer et travailler sur les implications organisationnelles et structurelles de ce choix et accepter que le modèle organisationnel existant se transforme.
