La posture du manager de proximité

Les études scientifiques sont unanimes: la cause principale du départ d’un collaborateur est son supérieur hiérarchique. De manière plus générale, ces mêmes études constatent que 50 pour cent des collaborateurs sont insatisfaits de leur vie professionnelle. Pour prévenir ces taux de turnover élevés, les entreprises investissent dans des dispositifs de fidélisation souvent très coûteux: salaires adaptés au marché et aux conditions de travail, avantages annexes (régime de retraite, restaurant d’entreprise), primes et stock-option, formation, voiture de fonction... 

Et pourtant. Comme si ces mécanismes rataient leur cible, l’insatisfaction et l’envie d’aller voir ailleurs demeurent élevées dans les équipes. L’herbe serait-elle toujours plus verte ailleurs? Ou alors existe-t-il des causes moins visibles qui n’auraient pas encore été identifiées? Pour répondre à cette question, j’ai divisé cet article en deux parties. La première décrit la vision du fonctionnement des organisations par les managers. La seconde propose un retour au bon sens. 

Le supérieur hiérarchique a bon dos 

Face aux enjeux économiques, une entreprise – quelle que soit sa taille – est une formidable machine à créer de la valeur. Il est donc nécessaire d’optimiser en permanence les processus de logistique, de vente et de contrôle avec leurs lots d’aléas et d’imprévus habituels: ruptures de stocks, perte d’un client stratégique, manque de personnel ou de matériel, logiciel peu ou pas adapté et plus grave encore: manque de temps… 

Il faut bien le reconnaître: l’entreprise est une aventure humaine qui dysfonctionne continuellement malgré les dispositifs de formation, les compétences des collaborateurs et les énormes sommes d’argent qui sont remises en jeu quotidiennement. Quelque part dans cette chaîne de valeurs, des décideurs répartissent des moyens toujours limités, des compétences toujours insuffisantes dans une invraisemblable complexité faite de querelles, de coups de théâtre, de capotages et de fausses promesses. 

Parce qu’ils ont une vision hyperrationnelle de leur environnement, les managers ont des difficultés à comprendre le fonctionnement chaotique imposé par cette mise en commun d’intelligence et d’imprévisibilité humaine. Le plus simple pour eux est de s’en prendre à leurs supérieurs hiérarchiques qui seraient la cause de tous leurs maux. Comprennent-ils qu’ils participent eux-mêmes au maintien de cet échafaudage bricolé qui malgré tout arrive à tenir debout? 

Une entreprise, c’est contraignant 

A partir du moment où il faut optimiser des ressources limitées, une structure organisationnelle doit être mise en place. A l’origine, cette structure est hiérarchique, c’est-à-dire qu’elle repose sur un chef, sans qui rien ne se fait, un sous-chef… et au bas de l’échelle un opérateur. Par la suite, deux autres modes de fonctionnement se sont superposés: d’une part une structure projet qui consiste à prendre des collaborateurs de différents métiers pour les faire travailler ensemble; ensuite une structure matricielle qui consiste à décentraliser certaines décisions dans des organisations justement décentralisées. 

Face à ces combinaisons de structures, les managers – perplexes – se trouvent face à des interlocuteurs multiples avec lesquels il faut négocier et renégocier en permanence. Dans ce contexte, la phrase tant entendue: «Je leur ai déjà dit, ils savent», devient une faute professionnelle car malheureusement les enjeux individuels se trouvent perdus dans une masse d’informations non mémorisables et volatiles. 

Les managers doivent donc intégrer que l’entreprise n’est pas une machine bien huilée et les collaborateurs ne sont pas des abeilles butineuses. Il serait bien étonnant que ces derniers fassent exactement ce que leur a dit leur chef: ils ont leur état d’âme. 

Je ne trouve pas le bonheur au travail 

Schopenhauer dit que le bonheur est une roue qui tourne autour de nous. A chaque tour de roue, il faut l’attraper. Quelqu’un a-t-il vu passer un jour le bonheur dans une entreprise? Ma réponse (personnelle) est non. Les relations dans l’entreprise sont le plus souvent difficiles. C’est un lieu de conflits, de jalousies personnelles, de coups tordus, de promesses non tenues, même si parfois une remarquable cohésion permet d’atteindre des résultats hors du commun. 

Pourtant, chacun de nous rêve d’un univers où tout s’enclenche exactement, comme une montre suisse. Les produits y arriveraient à temps dans les quantités et la qualité demandées. Notre collègue nous sourirait en nous apportant les ordres d’expédition, prêt à nous donner son soutien en cas de débordement. Quant aux séances – peu nombreuses – chacun pourrait s’exprimer librement selon ses humeurs du moment sans que personne ne puisse s’en offusquer. Malheureusement, nous sommes loin de cette situation idéale. La face cachée du management est celle d’une lente et fragile construction de relations sociales, d’un désarroi face aux changements, d’intégration d’ordre contradictoire et de projets plus stratégiques les uns que les autres, dans une absolue discrétion. C’est pour cela que les managers reçoivent un salaire. 

Les limites des formations de cadre 

Pour faire face à ces invraisemblances organisationnelles, la psychologisation des années post-soixante-huitarde est devenue le modèle dominant. Le manager a été sommé de devenir un leader participatif à l’écoute bienveillante de ses collaborateurs. Modèle qui cohabite en toute schizophrénie avec celui de leader charismatique capable d’entraîner ses collaborateurs à la course à l’échalote, exercice consistant à forcer quelqu’un à courir en le tenant par le col et le fond du pantalon. 

Puis dans les années 90, l’accent est mis sur la force de caractère avec les inoubliables sauts à l’élastique, les descentes en rafting et le «marcher sur les braises». Remplacés bien vite par l’inextricable taxinomie de l’intelligence émotionnelle dont les qualités de leader font penser plus à une liste de bonnes actions qu’à une réelle volonté de permettre au manager de se remettre en question. Mais les émotions au service du manager n’ont pas encore fini leurs bienfaits que l’on parle déjà de s’en remettre aux chevaux pour tester leur leadership. 

Au delà de ces constatations lapidaires, je peux remarquer, lorsque je reçois des managers en coaching individuel, que nombre d’entre eux ont perdu pied dans la compréhension de leur environnement de travail. Quelque part, ils ont perdu leur bon sens. 

Retenir, c’est expliquer 

Expliquer, ce n’est pas leurrer, mais faire comprendre qu’une organisation publique ou privée doit créer de la valeur. Cela veut dire que les organisations dysfonctionnent par nature et que leurs difficultés sont inhérentes à tous les groupes humains. Un manager, à qui j’expliquais cela, m’a justement interrogé: «Comme dans la vie de couple?» Effectivement, le système familial est très proche du modèle organisationnel. Comme dans certaines familles traditionnelles, où la figure du patriarche tient un rôle unificateur, certains ont le droit à la parole d’autres pas.

Il en est de même dans les entreprises: les décisions stratégiques sont prises au sommet, les décisions opérationnelles aux niveaux intermédiaires, quant aux décisions techniques elles sont prises aux niveaux inférieurs. Même s’il existe le plus souvent des incohérences dans chacune de ces décisions, les rouages managériaux sont là pour les traduire en termes opérationnels. Là encore, il est nécessaire d’expliquer, malgré la pression du temps. Patience et pédagogie semblent être des notions gommées du langage managérial.

Retenir, c’est accompagner 

Les organisations évoluent. Et les collaborateurs? Comment ont-ils été pris en charge dans cette évolution? Comment a-t-on pris en compte leurs facultés d’adaptation? Quel intérêt le management a-t-il eu pour eux? Accompagner, c’est développer. Curieusement, l’un des thèmes les plus demandés en coaching individuel est la délégation qui constitue un élément du développement des collaborateurs. 

Sans vouloir entrer dans la problématique de la délégation, permettez-moi d’illustrer mon propos par l’expérience suivante: un sous-directeur d’une banque vient me voir, inquiet. Son nouveau chef vient de lui imposer la division de son équipe en deux sous-groupes: «J’étais, jusqu’à maintenant, en charge du contrôle des ordres de placement, me dit-il, et maintenant mes collaborateurs vont le faire à ma place. Qu’est-ce que je vais devenir?» 

Cette personne avait eu un chef qui l’avait certes promu mais jamais développé, se contentant de l’utiliser pour ses capacités de contrôle. Pour ne pas laisser leurs collaborateurs sur le carreau, les managers ont le devoir de les faire évoluer. 

Retenir, c’est se donner la peine 

Dans cette complexité organisationnelle, les choses ne vont pas de soi. Attention au comportement qui doit rester linéaire. Un véritable travail sur soi et son impact sur les autres sont inévitables. Tout est là. On jugera les managers à la façon dont ils traitent leurs collaborateurs, mais aussi sur leurs relations avec leur hiérarchie. Le retour à la discipline des philosophes de la Grèce antique est nécessaire et pourquoi pas, faut-il oser, les manuels de savoir-vivre de la Baronne de Rothschild? Car le monde des managers est devenu aujourd’hui trop complexe: il faut revenir aux fondamentaux.