Le franc-tireur

Physique de bûcheron et regard menaçant, Alain Max Guénette est un intellectuel engagé avec qui on évite soigneusement de croiser le fer. Cela fait des années que nous essayons d’obtenir cette interview... sans succès, le moment n’était pas encore venu. «Je n’aime pas me mettre au centre de l’attention», bottait-il en touche à chacune de nos demandes. Le temps l’a enfin rattrapé. Professeur depuis 17 ans à la HEG Arc de Neuchâtel et Delémont, il s’apprête aujourd’hui à prendre sa retraite. «Enfin, pas tout à fait, précise-t-il d’emblée. J’ai l’intention de poursuivre mon enseignement dans des écoles suisses ou françaises et, autant que possible, je vais intensifier mes interventions en entreprise». Il a donc fini par céder. Et nous a donné rendez-vous dans son bureau neuchâtelois, avec le scintillement bleu azur du lac en arrière fond.

Derrière sa barbe d’armailli et son polo rayé noir et rose, on retrouve son regard vert espiègle et son ton légèrement acerbe. Prenez garde, Alain Max Guénette est un intellectuel critique qui ne mâche pas ses mots: «Le formateur formate et l’enseignant ouvre l’esprit. Je me considère plutôt comme un enseignant. J’aime voir mes étudiants me contester et me surpasser, c’est le signe du travail bien fait». Le Conseiller d’Etat valaisan Frédéric Favre est passé entre ses mains, aime rappeler Alain Max Guénette. C’est sans doute une de ses plus grandes satisfactions: voir éclore les talents qu’il a soigneusement arrosé lors de leur passage sur les bancs de la HEG Arc. Il en a formé plus de 200.

Contre l’idéologie gestionnaire

Un autre de ces jeunes pousses devenus grands est Frédéric Sudan, qui dirige aujourd’hui netplusFR SA, une PME fribourgeoise active dans le multimédia. Frédéric Sudan: «Curieux et obstiné par la recherche des nouveautés organisationnelles, Alain Max Guénette s’intéresse autant au monde concret de l’entreprise qu’aux études académiques sur le domaine, dont il aime, avec précision, transmettre les subtilités.» S’il n’y avait qu’une seule chose à retenir de son enseignement ce serait donc celle-ci: l’organisation du travail prime sur les enjeux individuels. «Je suis très critique face à cette psychologisation du travail», gronde Alain Max Guénette aujourd’hui. Il cite volontiers Yves Clot, Christophe Dejours et Marie Pezé, des chercheurs français qui expliquent les troubles psychosociaux par les dérives modernes de l’organisation du travail. Alain Max Guénette poursuit: «La norme et le processus ont pris le dessus sur la qualité du travail bien fait. Mon engagement a toujours été contre cette idéologie gestionnaire, qui nous fait croire qu’il suffit de gérer des ressources et des processus pour passer du travail prescrit au travail effectif.» Sociologue du travail à l’Université de Fribourg Sophie Le Garrec le connaît bien: «Alain Max Guénette n’est pas contre le management, il souhaite plutôt nous pousser à l’appréhender différemment, afin que nous développions un regard critique. L’idéologie gestionnaire veut nous faire croire que ce sont les outils et les normes qui permettent le travail. C’est plutôt l’inverse: ce sont les individus qui se mettent au travail, en mobilisant leurs ressources.»

Son regard sur les dérives du management moderne est délicieux. «Dans les organisations dirigées par la norme, le management est impossible. Je critique donc surtout l’absence de management. Depuis une vingtaine d’années, plusieurs modes managériales sont en réalité le signe de leur absence. Au tournant des années 1990, tout le monde parlait de culture d’entreprise alors que justement on n’arrivait plus à faire adhérer les personnes. Après la crise de 2008/2009, tout le monde parlait d’éthique des affaires, alors que nous vivions un manque d’éthique flagrant. Idem avec la mode du management des connaissances. Cette tendance ne révélait rien d’autre qu’une hausse du turnover dans les entreprises, qui ont donc essayé de retenir les connaissances dans l’organisation puisqu’elles ne parvenaient plus à retenir les personnes... En bref, en management, un mot nouveau signale presque toujours une crise.»

Les managers ne veulent plus manager

La grande mode managériale d’aujourd’hui est l’entreprise libérée. Une nouvelle crise? «L’holacratie est une vieille idée qui vient d’Arthur Koessler dans son livre Le zéro et l’infini (à travers le concept d’hétérarchie) et d’Alain Toffer dans Le choc du futur (à travers celui d’adhocratie). Ces penseurs ont proposé de créer des petites unités très flexibles et performantes. Aujourd’hui on parlerait d’organisation du travail en essaim, ce n’est rien d’autre.» Et quid de la fin du pouvoir hiérarchique? Il sourit: «Dans chaque entreprise, il doit bien y avoir quelqu’un qui dirige. Les questions de pouvoir et de politique ne peuvent pas être évacuées d’un revers de main. Le monde des entreprises ne renvoie pas à des univers où règne le bonheur, même si vous nommez un Chief Happiness Officer», grince-t-il. «En réalité, l’entreprise libérée est la solution qu’ont trouvé les managers pour se libérer des travailleurs. Ils n’ont plus envie de manager donc ils libèrent...». Il sourit à peine avant de poursuivre: «Le vrai problème c’est la participation. Une entreprise libérée, c’est le signe qu’on ne parvient pas à faire participer les travailleurs au Bien Commun créé par l’entreprise. Cela impliquerait de nouvelles formes juridiques et la Suisse n’est pas prête pour cette révolution. J’ai essayé de diffuser ces notions, sans succès. La société anonyme est une forme juridique fortement ancrée dans ce pays.»

Revenons aux RH. Comment évalue-t-il leur rôle dans les organisations? «Les RH se retrouvent au milieu de ce maelström et sont bien empruntés, répond-il. L’entreprise est devenue un espace marchand, avec plusieurs champs de tensions contradictoires: les normes, les processus, la psychologisation du travail, l’absence de management... C’est devenu très difficile de manœuvrer dans ces eaux troubles.» C’est dans ce contexte qu’il faut comprendre son engagement d’intellectuel. Par son enseignement, il donne les clés aux jeunes générations pour décrypter ces enjeux. Il a également dirigé pendant 16 ans la Revue Economique et Sociale. Cette activité éditoriale lui a permis de diffuser le regard critique de son réseau d’intellectuels: Jean-François Chanlat, Jean-Claude Sardas, Philippe Pierre, Blanche Segrestin, Armand Hatchuel, Dominique Méda et Hugues Poltier notamment. Sophie Le Garrec résume bien son activité: «C’est un homme de réseau. Il sait faire le lien entre les milieux, les personnes et les champs de recherche.»

1er Congrès de santé au travail

Sophie Le Garrec est aussi dans le coup quand il lance en 2004, avec Michel Guillemin et David Vernez de l’Institut universitaire romand de santé au travail, le premier Congrès de santé au travail de Suisse. Alain Max Guénette se souvient: «Au tournant du millénaire, le travail a été rattrapé par des pathologies nouvelles: les fameux risques psychosociaux. Notre intention était de proposer des ressources pour éviter ces troubles. De là est parti tout un travail sur la critique de l’idéologie du management par la norme et les outils.»

En 2006, il lance le premier Master RH au niveau HES. Il obtient le soutien de deux papes des théories organisationnelles américaines, Chris Argyris et James March. «Notre ambition était de donner aux étudiants une connaissance de l’être humain avant de leur parler des techniques de management», se souvient Alain Max Guénette. La première volée de ce Master RH comprend Frédéric Favre, Frédéric Sudan et Bernard Carrel. Mais la direction romande de la HESSO s’interpose et le cursus périclite. «Je trouve dommage que la qualité de notre programme académique n’ait pas trouvé grâce auprès des instances dirigeantes», regrette aujourd’hui Alain Max Guénette. Lui le franc-tireur ne craint pas de dénoncer les mauvais coups reçus en cours de route.

De Senghor à Minzberg

Sa route a démarré à Madagascar en 1952. Son père y était industriel, actif dans la cartonnerie. Sa mère s’inscrivait dans une lignée d’enseignants. Les racines profondes d’Alain Max Guénette sont donc créoles. «C’est dans les îles Mascareignes que tout a commencé pour moi, Madagascar, la Réunion, l’île Maurice...» Ses premiers auteurs sont Aimée Césaire, Léopold Senghor et Jacques Rabemananjara. Ses yeux s’embuent quand il repense à son enfance. Il se rebelle avec le paternel à dix-huit ans, est envoyé dans une école privée en Suisse. Il étudie ensuite à HEC Lausanne où il termine en 1977. Pourquoi l’économie? «Par tradition, j’ai toujours eu beaucoup de respect pour mon père». Après ses études, il emménage à Paris et apprend la vie à la dure. «Je n’avais pas les codes et j’ai donc multiplié les petits boulots.» Marié et père de deux enfants, il assume et roule sa bosse. A 26 ans, il est nommé trésorier dans un grand groupe industriel. C’est là qu’il rencontre son premier mentor. «C’était mon directeur financier, un homme fin, intelligent et grand amateur de Bach. Grâce à ce qu’il m’a appris, j’ai ensuite été directeur administratif et financier dans plusieurs PME françaises.»

En 1989, à 37 ans, après plusieurs restructurations dont il conteste les modalités, il décide de tout lâcher et part à Montréal pour reprendre ses études. Il y décroche un MBA et poursuit des études en philosophie et en sciences humaines et sociales. Il rencontre les frères Chanlat (Alain et Jean-François) et Henry Minzberg, des figures du management moderne. Tout le reste de sa carrière s’inscrit dans cette école de l’anthropologie du management, apprise au Canada. Après 4 ans plongés dans les livres, il revient en France pour gagner sa vie. Il enchaîne à nouveau les petits boulots et prépare sa transition vers le monde académique. Il commence à écrire des articles pour le Journal de Genève, où Christophe Roulet lui a ouvert la porte. Puis on lui offre un poste d’assistant à la HEC de Lausanne. Trois ans plus tard, il postule et est engagé sur concours à la HEG Arc. A Neuchâtel, il aura encore trois enfants et trois petits-enfants. Il sourit: «Je suis essentiellement un passeur».