«Le leader transformationnel a le don de transformer sa relation avec les collaborateurs en résultats»

Votre mémoire montre qu’il n’y a pas de bons ou mauvais leadership en temps de crise, plutôt des comportements adaptés à leur contexte...

Elias Hedjaz: Oui. Par contexte, j’entends le degré de maturité des collaborateurs, leurs formations, leurs compétences, leurs savoir-faire et le sentiment de sécurité qu’ils ont dans leur travail (selon les travaux de Ken Blanchard dans les années 1970). Quand ce niveau de maturité est plutôt bas, le leadership sera plutôt transactionnel alors que des équipes plus matures ont besoin d’un leadership transformationnel.

Comment différenciez-vous le leadership transactionnel versus transformationnel?

Le manager transactionnel favorise la conformité des collaborateurs avec ses attentes par le biais de récompenses et de punitions, soit des leviers de motivation extrinsèques. Les leaders transactionnels concentrent leur attention sur le travail des employés afin de trouver des écarts entre les attentes et les résultats et vont se montrer très directs, autoritaires, voire même paternalistes. Le leader transformationnel a le don de transformer sa relation avec les collaborateurs en résultats. Il a une vision sur le long terme, et ses objectifs sur le court terme sont remplacés par des valeurs et des idéaux mieux formulés. Au lieu de se concentrer sur le travail et les tâches, il ou elle va se concentrer sur le bien-être des collaborateurs, leur motivation intrinsèque et va faire preuve d’empathie, de reconnaissance et encourage la pensée novatrice et le changement.

Il faut donc un peu des deux?

Oui. Être un leader transactionnel n’est pas mauvais en soi. Parfois, les collaborateurs ont besoin d’un cadre clair, qu’on leur dise quoi faire et qu’on leur impose certaines manières de procéder. C’est souvent le cas avec les profils junior par exemple. La littérature montre que ce leadership transactionnel fonctionne sur le court terme. Pour durer, il faut aller vers un leadership transformationnel et élever le niveau de maturité des équipes.

Décrivez-nous, brièvement, le contexte organisationnel de votre étude?

J’ai choisi trois petites organisations de moins de 20 personnes dont le style de leadership des dirigeants est très différent. J’ai demandé aux collaborateurs d’évaluer leurs leaders. Cela a confirmé mon hypothèse avec un leadership transactionnel, transformationnel et une troisième entreprise au milieu. Les trois entreprises vivent des périodes d’incertitudes et de la complexité dans leur activité. L’autre point commun, c’est qu’aucuns des dirigeants n’a suivi de cours de formation en leadership. Et dans les trois entreprises, 39 personnes ont accepté de participer à mon étude. La deuxième étape a été d’évaluer le niveau d’agilité comportementale de ces 39 personnes et ensuite de les questionner sur l’influence de leur leader sur ces comportements.

Vous dites qu'il y a une corrélation positive entre leadership transformationnel et les niveaux d'agilité des équipes mais pas de lien de cause à effet. Qu’entendez-vous par là?

Les collaborateurs de l’entreprise transformationnelle ont rapporté de manière claire que leur leader influençait leurs comportements et favorisait l’émergence de comportements agiles. En revanche, les collaborateurs de l’entreprise avec un leader transactionnel assuraient que leur leader n’avait aucune influence sur leur capacité à se montrer agile. J’en ai déduit que plus un leader va être transformationnel, plus il va créer les conditions pour favoriser l’émergence de ces comportements agiles, mais ce n’est pas parce qu’il est transactionnel que ces comportements ne vont pas apparaître.